Передача информации от руководителя к подчинённым на примере хозяйственного отдела ЗАО ГК «Астория. Методы воздействия руководителя на подчиненных

И других коллег

При осуществлении деятельности руководителя, ему необходимо добиться того, чтобы собе­седник поступил так, как это необходимо из сложившейся ситуации, то есть из потребностей деятельности данного коллектива. Есть два основных способа добиться желаемого:

а) убедить, и заинтересовать собеседника в необходимости совершения конкретной деятельности;

б) просто в приказном порядке заставить сделать нужное руководителю.

На практике применимы оба способа. Однако второй способ практически не применим, если речь идет о коллегах одинакового ранга, либо тогда, когда ранг собеседника выше (заместитель директора не может приказать директору выполнять какие-либо действия, какими необходимыми они не были). Да и при взаимодействии с подчиненными приказное взаимодействие не всегда может быть эффективным. Как показывает анализ практики деятельности руководителя наиболее эффективным, хотя и достаточно трудным, является метод убеждения (смысл – от глагола убеждать ; необходимо отличать этот термин от понятия «убеждение(я)» – уверенности в истинности чего-то).

Убеждение - способ вербального (словесного) воздействия индивидом (руководителем и др.) на собеседника(ов), включающий в себя систему доводов, основанных на законах формальной логики, обосновывающих выдвигаемый индивидом тезис;

Убеждение как метод управления является направленным воздействием одного из субъектов общения на другого при помощи обоснованных аргументов.

Успешное применение метода убеждения приводит к принятию необходимых для данной ситуации решений и других позитивных моментов (формирование необходимых социуму качеств личности и др.).

Убеждение, как метод воздействия на собеседника, основано на осмысленном принятии индивидом каких-либо сведений или идей, на их анализе и оценке. При этом заключение может быть сделано как самостоятельно, так и вслед за убеждающим. Как правило, убеждение требует больших затрат времени и необходимости использования разнообразных сведений.

Метод убеждения эффективен тогда, когда содержание и взаимное расположение аргументов соответствует основным принципам ораторского искусства: учтены места наиболее ярких примеров, соотношение аргументов "за" и "против", эмоциональный фон ассоциаций, возникающих при произнесении ключевых слов и т.д. Успешность убеждения зависит от интеллектуального уровня субъекта общения и его флексибельности –способности изменить элемент или всю программу поведения в случае требований объективной ситуации. Люди с гибким мышлением легче усваивают чужие аргументы, интегрируя их в систему своих ценностей. Наиболее легко поддаются убеждению индивиды, имеющие заниженную самооценку и преимущественно ориентированные на адаптацию к социальной среде, а не на индивидуализацию в ней. Труднее всего поддаются ему те индивиды, которые враждебен по отношению к другим и стремится, прежде всего, к доминированию над окружа-ющими его субъектами.

Важнейшими средствами убеждения являются показ, рассказ и аргументация (обоснование).

В целом убеждение относится к мягким формам воздействия (в сравнении с принуждением: моральным или физическим), однако в исполнении разных индивидов убеждение может быть различно мягким или жестким (сравни убеждение дочери матерью или таковое крупным начальником подчиненного низкого ранга…).

В случаях, когда метод убеждения не действует, а принуждение применить нельзя (или его применение не будет оправданным) возникает необходимость идти на взаимные уступки, то есть постараться достичь компромисса . При компромиссах необходимо отступить от части сво­их требований в обмен на уступки другой стороны, при этом возникает необходимость частичного принятия точки зрения оппонента и такого же отказа (в пределах разумного) от некоторых своих позиций.

Компромиссный подход в управленческих ситуациях, позволяет оптимизировать этот вид деятельности, так как позволяет найти выход из ситуаций, которые кажутся безвыходными.

Чтобы компромисс был конструктивным необходимо чем-то компенсировать потери каждой стороны. Расширение круга обсуждаемых взаимных интересов, дает возможность в удовлетворении каких-то потребностей партнера без особых потерь для себя. Компромисс достижим только в том случае, когда каждая сто­рона убедит оппонента в выгодности для него такого ком­промисса. Иначе нет гарантий того, что на него пойдут, а если и пойдут, то не всегда есть уверенность, что будут соблюдать его условия.

На основании рассмотренного выше можно сделать вывод о том, что наиболее высокие и надежные результаты управленческой деятельности можно достичь не применением прессинга, а умением убеждать и находить взаимоприемлемые решения.

Вопросы и задания для самостоятельной работы :

1 . Назовите способы воздействия руководителя на подчиненного, указав какой из них предпочтительнее и почему.

2 . Поясните суть термина «убеждение» в двух аспектах. Какой из этих аспектов применяется в деятельности руководителя и педагога?

3 . Охарактеризуйте условия, при которых метод убеждения собеседника будет эффективен, а также способы создания таких условий полномочным лицом (педагогом, руководителем и др.).

4 . Кратко охарактеризуйте способы убеждения оппонента; приведите примеры использования их на практике.

5 . Что такоефлексибельность собеседника и какова ее роль в процессах убеждения оппонента?

2. 2. Основные правила и способы процессов убеждения .

Анализ факторов, влияющих на действенность процессов убеждения показал, что на их эффективность влияют: предубеждение, доверие слушателей к источнику информации, их эмоции, послание коммуникатора (руководителя) к собеседнику(ам), уровень и объём доводимой оппонентам информации и количество времени, в течение которого конкретную информацию предъявляют объекту влияния.

Кратко рассмотрим влияние названных факторов на эффективность процессов убеждения, реализуемых руководителем (коммуникатором) относительно своих собеседников.

1. Предубеждение представляет собой манипулирование как структурированием проблемы и формулированием её решения. Если предубеждение успешно реализовано, то оно фактически олицетворяет то, «что всем известно» и что «это само собой разумеет» (даже если это совсем не так, а предлагаемое положение, является дискуссионным). Умело организованное руководителем обсуждение вопроса позволяет получить согласие оппонентов, практически их не убеждая.

2. Доверие слушателей к источнику информации . Коммуникатору необходимо вызвать доверие аудитории к существу излагаемого: внушать симпатию (благорасположение), выглядеть авторитетным или заслуживающим доверия, используя необходимые средства. Если коммуникатор не является первоисточником сообщения, то происхождение информации должно заслуживать доверия, а сам коммуникатор ассоциироваться с компетентным в этой области специалистом. Иногда свойства личности коммуникатора могут снять возникающие вопросы о его компетентности.

3. Форма и содержание обсуждаемой проблемы (послание ). Убедительное послание фокусирует внимание и мысли оппонентов на том, что необходимо коммуникатору: например, сосредотачивая внимание оппонента на мощном ярком образе, руководитель отвлекает его внимание от доводов против данного предложения, побуждая его убедить самого себя. Основной задачей руководителя является необходимость «говорить правду, только правду, ничего, кроме правды, и никогда всей правды». Для переключения внимание на более выгодные аспекты обсуждаемого объекта, коммуникаторы применяют метаязык . Так, вместо «дешевый» говорят «недорогой», вместо «нелепый» - «оригинальный» и др.

4. Воздействие на эмоции оппонентов . На процессы убеждения эффективно влияет контроль эмоций слушателей. В этом случае коммуникатор следует простому правилу: сначала эмоционально возбуждает оппонентов, а затем предлагает им способ реакции на эту эмоцию, который «случайно» окажется именно желательным образом действия. В этих ситуациях оппонент озабочен необходимостью справиться с эмоциями: он исполняет требование коммуникатора, надеясь избежать негативных эмоций или сохранить позитивную. Сообщение, «берущее за душу», обладает большим потенциалом воздействия, чем эмоционально нейтральное.

5. Уровень и объём доводимой оппонентам информации . Убеждение оппонентов облегчается применением массированного количества структурированной, логически обоснованной информации.

6. Количество времени предъявляемого оппонентам для восприятия информации . Выявлено, что убеждение оппонентов протекает тем успешнее, чем больше времени затрачено на изложение проб-лемной информации.

В процессе исторического развития антропной цивилизации были разработаны правила повышения эффективности процессов убеждения собеседника. Рассмотрим важнейшие из них

Правило 1 .(его называют правилом Гомера ):

Очередность приводимых аргументов влияет на их убедитель­ность, при этом наиболее убедительным является порядок аргументов: силь­-

ные → средние →один самый сильный.

Исходя из этого правила, в процессе убеждения применять слабые аргументами не следует, так как их использование или бесполезно, или они могут принести вред. Действительно, лицо, принимающее решение, уделяет боль­ше внимания слабостям в ваших аргументах, так как, приняв по­ложительное решение, оно принимает на себя ответственность за его принятие и последующую реализацию. Поэтому ему важно не ошибиться. Не количество аргументов решает исход дела, а их убедительность и надежность. Один и тот же аргумент для раз­ных людей может быть и сильным, и слабым. Поэтому сила (или слабость) аргументов должна определяться, с точки зрения лица, принимающего решение.

В качестве примера, иллюстрирующего данное правило, рассмотрим ситуацию. Сотрудница обращается к руководителю подразделения с просьбой отпус­тить ее сегодня пораньше, ссылаясь на обстоятельства личного (семейного) характера. Получив отказ, жалуется коллегам на черствость и невнимательность руководителя, ибо ее аргументы для нее самой являются очень сильными. Но для руководителя личные причины являются слабым аргументом, а сильные связаны с выполнением работы, производственной дис­циплиной, та как это его беспокоит больше всего, за это он несет от­ветственность. Если бы сотрудница начала с того, что она сегодня пришла пораньше, поэтому свою работу выполнила досрочно, а если у руководителя возникли дополнительные поручения, она (если это возможно) возьмет работу на дом или завтра придет пораньше и т.д., то результат ее обращения к руководителю был бы навер­няка более благоприятным.

Правило 2 . (его называют правилом Сократа ):

Для получе­ния положительного решения по важной для вас проблеме, по­ставьте ее на третье место, предпослав ей две коротких, прос­тых для оппонента проблемы, на которые он без затруднения от­ветит «да» .

Это правило известно уже более 2400 лет; оно проверено временем и его грамотное применение всегда имело успех. Сравнительно недавно были выяснены глубокие физио­логические причины, объясняющие эффективность данного при­ема. Установлено, что, когда человек говорит или слышит «нет», в его кровь поступает адреналин, настраивающий его на борьбу, а слово «да» приводит к выделению «гор­монов удовольствия» (эндорфинов). Получив эндорфины, собеседник расслабляется, настраивается благожелательно, ему психологи­чески легче сказать «да», чем «нет».

Предваряющие вопросы должны быть короткими, чтобы не утомлять собеседника, не отнимать у него много времени. Кроме того, при длительной подготовке к основной части разговора уве­личивается вероятность того, что кто-то вмешается в разговор (телефонный звонок, незапланированный посетитель) и затруднит разрешение вашей проблемы.

Правило 3 . (его называют правилом Паскаля ); оно гласит:

Не за­гоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность «сохранить лицо .

Паскаль утверждал; «Ничто так не разоружает, как условия почет­ной капитуляции» подсказывают выход из сложной сложившейся си­туации. Предложите оппоненту решение, представляющее ему возможность с честью выйти из затруднительного положения, и это сделает возможным принятие им вашей точки зрения. Например, оппонент не согласен с руководителем только потому, что согласие ассоциируется в его сознании с потерей своего достоин­ства, или открытая угроза воспринимается как вызов, и, чтобы не показаться трусливым, человек поступает вопреки тре­буемому, возможно, даже в ущерб себе.

Правило 4 гласит: Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего .

Высокое должностное или социальное положение, выдающие­ся успехи в какой-либо сфере деятельности, образованность, при­знание заслуг окружающими, высокие личные качества поднима­ют статус человека, а вместе с ним - и вес его аргументов. Под­держка коллектива также повышает статус индивида, поскольку статус коллектива выше статуса любого его члена. Это правило применяют при цитировании источников, а также те, кто хотят добиться своих целей, обращаясь к вышестоящему должностному лицу

Чтобы применять данное правило, следует иметь в виду неко­торые факты и обстоятельства, свидетельствующие о различии в восприятии статусов в зависимости от ситуации.

Например, при прочих равных условиях че­ловек крупного сложения (или полный) нередко воспринимается как более основательный, вызывающий большее доверие. Вспом­ним, какими определениями награждают таких людей: предста­вительный, дородный, внушительный, «хорошего должно быть много» и т.д.

Статус обвиняющего воспринимается как более высокий, не­жели статус оправдывающегося. Отражением этого является сле­дующее бытующее (несмотря на свою парадоксальность) утверж­дение: «Раз оправдывается – значит виноват».

Участие в конфликте понижает статус. Говорят же: «Кто их разберет: не то он украл, не то у него украли». Особенно не следует об этом забывать руководителям, ибо статус для них - почти синоним авторитета.

В практике взаимоотношений имеет место наложение различ­ных обстоятельств и статусов. Наиболее яркие их проявления про­изводят сильное впечатление и запоминаются надолго.

Правило 5 гласит: Не загоняйте себя в угол, не понижайте свой статус .

Это означает, что без наличия соответствующих причин не следует извиняться, проявлять неуверенность. Не применимы формы обращения:

«Извините, если я помешал»;

«Я бы хотел еще раз услышать»;

«Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать».
Неуверенность снижает статус собеседника.

Правило 6 гласит: Не принижайте статус собеседника ».

Любое проявление неуважения или пренебрежения к собеседни­ку принижает его статус, вызывая его негативную ре­акцию и сводя на нет результаты процессов убеждения.

Руководитель может искусственно повысить свой статус. На­пример, хозяин кабинета придает себе большую значимость и повышает влияние на посетителя с помощью изменения формы своего кресла и постановки стула для посетителя. Кресло с завышенной спинкой способствует повышению статуса сидяще­го в нем в глазах посетителя. Не случайно императоры, короли, а в наше время - судьи и судебные заседатели традиционно воссе­дают на креслах с высокими спинками, установленными на неко­тором возвышении.

Крутящееся кресло ассоциируется с большей властью и сво­бодой. Его преимущество и в том, что сидящий в нем делает мень­ше жестов и телодвижений, раскрывающих чувства и отношение к собеседнику: потребность в телодвижениях поглощается пово­ротами кресла.

Руководители и служащие, принимающие посетителей, не дол­жны забывать, что принижение статуса обычно воспринимается человеком болезненно и в результате может негативно сказаться на результатах переговоров.

Правило 7 : Аргументы приятного собе­седника воспринимаются позитивно, а неприятного – негативно .

Это правило тесно связано с психологическими особен­ностями человека. Механизм его действия таков, как и у правила Сократа: приятный собеседник стимулирует выработку «гормо­нов удовольствия» и нежелание вступить в конфронтацию. Не­приятный - наоборот.

Приятное впечатление, как известно, создается многими об­стоя-тельствами: уважительным отношением, умением выслушать, грамотной речью, приятными манерами, внешним видом, очень важно для руководителя

Правило 8 гласит: Переубеждая собеседника, начинайте с того, что вас объединяет, а не с того, что разъединяет .

Пусть это будут даже второстепенные обстоятельства в вы­сказыва-нии собеседника. Если же вы совершенно ни с чем не со­гласны (что бывает, конечно, крайне редко), поблагодарите хотя бы за то, что собеседник четко изложил свою позицию и что вам интересно было познакомиться с его точкой зрения на проблему, а уж затем излагайте свои аргументы, подводящие собеседника к вашим выводам.

При этом никогда не следует употреблять фразу: «А у меня на этот счет другое мнение». Она делает практически невозможным дальнейшее общение, так как задевает самолюбие оппонента (из-за сквозящего в ней подтекста: «Сейчас я докажу, что умнее тебя»).

Правило 9 : Правило эмпатии .

Термином «эмпатия» обозначают сопереживание любым эмоциональным состояниям. Он имеет несколько дефиниций. В психологии общения эмпатия – это понимание эмоционального состояния собеседника и демонстрацию этого понимания. Диапазон проявления эмпатии достаточно широк: от лёгкого эмоционального отклика, до полного погружения в мир чувств партнера по общению. Считается, что эмпатия происходит за счёт эмоционального реагирования на воспринимаемые внешние, часто почти незаметные, проявления эмоционального состояния другого человека: поступков, речи, и др. Эмпатия помогает понять состояние собеседника, представить ход его мыслей.

Способность понимать, что текущие чувства отражают состояние другого человека, позволяет эмпатирующему использовать эту способность для более глубокого воздействия на оппонента и оптимизацию процессов убеждения.

Применение эмпатии позволяет осуществить и другие правила общения (правила Гомера, Сократа, Паскаля, «умения слушать» и др.)

Правило 10 гласит: «Умейте выслушать оппонента »:

Из практики общения известно, что многие несогласия, дискуссии и

споры часто проистекают из-за того, что оппоненты не вникли в суть проблемы излагаемой ими за счет того, что не внимательно слушали друг друга, и недоразумений можно было бы избежать, если бы дискутирующие внимательно слушали бы собеседника. Следовательно, внимательно слушанная вы лучше поймете оппонента и добьетесь большего успеха, убеждая его в свое правоте или правильности своего мнения. Внимательный собеседник производит на оппонента положительное впечатление, что также способствует успеху деятельности руководителя.

Правило 11 отвечает на вопрос: «Правильно ли понят собеседник ?» Одиннадцатое заключается в следующем: «Проверяй­те, правильно ли вы понимаете собеседника».

Известно, что многие термины и фразеологические конструкции многозначны и их смысл зачастую зависит от контекста (в этом состоят трудности познания русского языка). Это требует предельного внимания при общении и понимания того, о чем говорит оппонент. Убедить оппонента в своей правоте можно только тогда, когда собеседники правильно понимают друг друга. Правильное понимания смысла проблемы устраняет ненужные дискуссии и делает общение плодотворным.

Правило 12 : Правило запрета на использования «конфликтогенов» в процессе общения .

Конфликтогены – это слова, действия (без­действие), приводящие к конфликту.

Конфликтогены разнообразны, как сама жизнь. Различают поведенческие, отношенческие и коммуникативные, грубые и мягкие, намеренные и случайные. К типичным коммуникативным конфликтогенам относят грубость и оскорбления, обвинения и оправдания, запреты и возражения, категоричность, перебивания речи собеседника и др.

Отношенческие конфликтогены: нарушение договоренностей, обещаний и принятых гласных и негласных норм взаимоотношений и т.д.

Использование оппонентом конфликтогенов делает его неприятным человеком, т.е. нарушает и другие правила общения и делает его деятельность малопродуктивной. К сожалению, избежать применения конфликтогенов полностью нельзя, стремиться к минимуму их использования необходимо.

Правило 13 гласит: «При общении следите за мими­кой, жестами и позами собеседника и своими ».

Процессу убеждения оппонента часто мешает незнание убеждающего того, что думает оппонент о сути того, то говорит руководитель. Часто собеседники неоткровенны. Выход из этого положения помогает найти знание языка жестов и поз. В отличие от речи и мимики индивид не контролирует свою жестикуля­цию и принимаемые позы - это происходит неосознанно.

Знающий язык жестов и поз «читает мнение» собеседника, получая дополнительную информацию. Известно также, что убеждающий выглядит неубеди­тельно, если его жесты и позы не соответствуют произносимым словам. Знание «содержания» жестов и поз позволяет сде­лать речь индивида более убедительной. Ошибкой убеждающих часто является то, что они не следят за своими жестами и мимикой. Учет рассматриваемого положения достигается длительными упражнениями, а грамотное его применение принесет успех в управленческой деятельности.

Обратная связь – это инструмент управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов, который должен учитываться в каждом аспекте любой организации.Это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен между руководителем и подчиненными, и позволяет руководителю получать актуальную информацию о последствиях управленческих решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений.

Опытный руководитель использует обратную связь для того, чтобы добиться максимальной эффективности взаимодействия и результативности работы своих подчиненных: направляет их усилия, выявляет причины сбоев и низкой мотивации сотрудников, подстегивает и воодушевляет. Обратная связь позволяет сотрудникам вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации, способствуя проявлению удовлетворенности результатами труда.

Как показывает практика, многие руководители не придают большого значе­ния тому, как именно они предоставляют обратную связь подчиненным, зачастую делая это на лету. И зачастую руководителями становятся высококлассные эксперты в своей профессии, но не имеющие управленческих знаний и навыков. Таким менеджерам бывает сложно грамотно выстроить общение с подчиненными.

А ведь обратная связь должна быть естественным рабочим инструментом ежедневной работы.

ЦЕННОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Обратная связь – это информирование партнера по взаимодействию о восприятии его деятельности другими, реакции на нее, результатах и последствиях этой деятельности; это передача оценочной или поправочной информации о действии, событии или процессе исходному или управляющему источнику.

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать.

Для руководителя обратная связь это инструмент, который позволяет:

Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;

Изменить ожидания, оценку и самооценку сотрудника;

Повысить продуктивность и результативность работы;

Прояснить цели и уточнить задачи, стоящие перед сотрудником;

Понять причины нежелательного поведения сотрудника;

Скорректировать поведение сотрудника и ожидания с целью более рационального использования возможностей ситуации;

Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении;

Развить взаимопонимание и взаимное доверие;

Поддерживать положительную атмосферу в организации;

Развить сплоченность и сработанность сотрудников, формируя командный подход к работе;

Выявить, что какой-либо процесс или инструмент не обеспечивает нужный результат;

Выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития, чтобы обеспечить устойчивый рост и прогресс организации;

Выявить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, коллективе.

В результате обратной связи руководитель получает информацию о ходе выполнения заданий, позволяющую ему своевременно выявлять и решать возникающие организационные проблемы. Он может судить о подчиненных (их настроениях, ожиданиях, способностях, мотивации, планах на ближайшее и отдаленное будущее, оценках и тд.) и о том, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад менеджеров, их авторитет и влияние на организационные и бизнес-процессы.

Для поддержания обратной связи руководителю требуется определенные опыт и навыки конструктивного использования полученной информации; внедрение соответствующих организационных процедур и установления норм; выделение времени на поддержание обратной связи и осмысление ее результатов; проведение изменений по итогам обратной связи.

Распространенные ошибки обратной связи

При предоставлении обратной связи руководителю следует избегать следующих ошибок:

Неконструктивная критика. Грубое и агрессивное осуждение действий подчиненного, излишняя эмоциональность, которая проявляется в виде сарказма, высокомерия, неуважительное отношение может пошатнуть уверенность сотрудника в себе и подорвать его моральный дух. К примеру, если руководитель поручил подчиненному составить отчет и остался недоволен результатом, в этом случае вместо прямой критики («в этом отчете нет нужной мне информации», «это нужно полностью переделать») следует спросить, в чем, по его мнению, заключалась цель задания, удалось ли сотруднику ее достичь, как можно улучшить результат. Прежде чем перейти к предмету критики, признайте определенные достоинства подчиненного, его положительный вклад и достижения, начните с похвалы.

Переход на личности. Руководитель должен следить за тем, чтобы обратная связь, которую он предоставляет подчиненным, касалась исключительно их действий, а не личных качеств. Менеджер, дающий негативную оценку характеру сотрудника (скажем, «вы слишком резки»), вызывает у этого человека желание защищаться и мысленно противоречить. Критикуйте поступки человека, а не его самого. Одно дело сказать «Ты толковый, мыслящий человек, а поступил не предусмотрительно», другое «Ты идиот, сделал такую глупость!».

Использование только общих фраз . Руководитель, который предоставляет сотруднику обратную связь в форме («вы хороший лидер», «вы проделали серьезную работу» и т.п.), может не достигнуть необходимого результата. Возможно, подчиненный будет польщен комплиментом, но это не даст ему полезной информации о том, что именно он сделал правильно, а что нужно улучшить.

ПРАВИЛА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Чтобы обратная связь была эффективной, не стоит прибегать к ней, если Вы не подгото­вились к встрече, если у Вас плохое настроение, либо нет свободного времени.

Прежде, чем давать обратную связь, необходимо понять какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

Изучите всю информацию о вопросе и подготовьтесь к предоставлению обратной связи по следующему алгоритму . Таблица 1.

Таблица 1. Подготовка к предоставлению обратной связи

Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех. По возможности п редотвратите прерывания, телефонные звонки и т.д.

Обратная связь должна быть конструктивной. Говорите сначала о том, что хорошо, что и почему плохо и как это надо исправить. Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон - мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника. Говорите о том, что можно изменить/добавить на уровне действий, для достижения результата близкого идеалу.

Обратная связь должна быть своевременной и основанной на фактах.
Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Не стоит проводить "Разбор полетов" двух-трехмесячной давности, это вызовет оборонительную реакцию подчиненного. Говорите о конкретном событии. Например: Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим? А не так: Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь?

Обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна Вашему собеседнику. Она должна содержать примеры поведения, а не описывать его общие модели. Не изъясняйтесь общими фразами и не используйте намеки.

Обсуждайте события и действия. Не личность.

Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с "хорошей" части.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение, дайте высказаться. Вам важно знать его мнение! Просите подчиненного дать свои предложения. Как ты думаешь, что будет делать Клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?

Ясно формулируйте выводы и зафиксируйте письменно достигнутое соглашение.

Регулярно проверяйте, выполняются ли договоренности.

Немедленно поддерживайте любые позитивные изменения. Добейтесь их закрепления.

Не забывайте давать обратную связь не только по результату выполнения задания, но и в ходе деятельности.

Ваши встречи с сотрудниками будут более продуктивными, если вы начнете пользоваться этими правилами.

Итак, развитие навыков предоставления и получения обратной связи помогает руководителю создавать атмосферу взаимного доверия и открытости, что способствует конструктивным изменениям в работе.

Руководитель должен помнить, что при наличии эффективной коммуникации и постоянной обратной связи появляется неограниченный потенциал для совершенствования во всех сферах бизнеса и управления людьми.

Социальная перцепция - это восприятие, понимание и оценка людьми социальных объектов, прежде всего самих себя, других людей, социальных групп. Термин ввел американский психолог Дж. Брунер для обозначения факта социальной обусловленности восприятия, его зависимости не только от характеристик объекта, но и от прошлого опыта субъекта, его целей, намерений, от значимости ситуаций. В настоящее время под социальной перцепцией понимают целостное восприятие субъектом как предметов материального мира, так и социальных объектов.

Перцептивная сторона общения включает в себя процесс формирования образа другого человека, что достигается «прочтением» за физическими характеристиками партнера его психологических свойств и особенностей поведения.

8. Проблема группы в социальной психологии. Классификация групп.

Проблемы группы. Проблемы группы – один из важнейших вопросов СΨ и социологии.
Выполняя различные социальные функции, человек является членом многочисленных социальных групп, формируется в пересечении этих групп, находится под их влиянием, занимает в них определенное место, оказывается включен в систему норм, взглядов представлений различных групп.
Поэтому важно изучать группы, их особенности, их разновидности, характер их влияния на сознание личности и т.д.
Понятие «группы». Группа – реально существующее образование, в котором люди собраны вместе, объединены каким-то общим признаком, разновидностью совместной деятельности или помещены в какие-то идентичные условия, обстоятельства, определенным образом осознают свою принадлежность к этому образованию.
Основные характеристики группы:
композиция (состав, т.е. члены группы)
структура (коммуникаций, предпочтений, власти и т.д.; функции членов)
групповые процессы (с т.зр. организации деятельности группы и развития группы)
позиция индивида в группе
статус члена группы (его социометрическая позиция, его восприятие другими)
роль (динамический аспект статуса)
система групповых ожиданий (член группы оценивается другими, от него ожидается выполнение определенных функций)
групповые нормы и ценности (эталоны должного, правила, выработанные и принятые группой, регулирующие деятельность ее участников)
система санкций (механизм регуляции соблюдения этих норм)
Классификация групп:
Деление групп осуществляется по какому-либо критерию…
Группы бывают…
условные (не является реальным элементом общества) и
реальные (результат развития социума):
лабораторные (созданные для научных целей на время) и
естественные (функционируют в реальном мире):
большие (этнические, профессиональные, возрастные…):
организованные
стихийные (паника, толпа, карнавал, бедствия)
малые (контактные, групповые отношения заданы межличностными):
формальные (их структура задана извне)
неформальные (результат активности извне)

9. Понятие малой группы в социальной психологии. Ее характеристики.

Малая группа - это достаточно устойчивое объединение людей, связанных взаимными контактами.

Малая социальная группа - немногочисленная группа людей (от 3 до 15 человек), которые объединены общей социальной деятельностью, находятся в непосредственном общении, способствуют возникновению эмоциональных отношений.

При большем количестве людей, группа, как правило, разбивается на подгруппы.

Отличительные признаки малой группы:

• Пространственное, и временное соприсутствие людей. Это соприсутствие людей дает возможность личных контактов.
• Наличие постоянной цели совместной деятельности.
• Наличие в группе организующего начала. Оно может быть персонифицировано в ком-либо из членов группы (в лидере, руководителе), а может и нет, но это не означает, что нет организующего начала. Просто в этом случае функция руководства распределена между членами группы.
• Разделение и дифференциация персональных ролей (разделение и кооперация труда, властное разделение, т. е. активность членов группы не является однородной, они вносят свой, разный вклад в совместную деятельность, играют разные роли).
• Наличие эмоциональных отношений между членами группы, которые влияют на групповую активность, могут приводить к разделению группы на подгруппы, формируют внутреннюю структуру межличностных отношений в группе.
• Выработка специфической групповой культуры - нормы, правила, стандарты жизни, поведения, определяющие ожидания членов группы по отношению друг к другу.

Менеджер должен понимать, что для того, чтобы обладать властью, ему надо держать под своим контролем что-либо, имеющее большое значение для исполнителя, что создает зависимость от руководителя и заставит исполнителя действовать в соответствии с желанием менеджера.
Имеется две формы влияния, которые побуждают исполнителя к активному сотрудничеству:
- убеждение – эффективная передача своей точки зрения, основанная на власти примера и эксперта. Исполнитель полностью понимает, что он делает и для чего;
- участие (привлечение) – в данном случае, руководитель не навязывает исполнителю свою волю, а привлекает его к участию в процессе управления. Доказано, что исполнители эффективнее выполняют ту задачу, которая сформулирована при их участии.
Степень управляемость является индикатором власти. Важные элементы управляемости – содействие и сотрудничество. Сотрудничество – деятельное стремление работать совместно, эффективно добиваться определенных результатов. Содействие – помощь и поддержка действий менеджера, подстраивание собственной деятельности под деятельность менеджера, это творческое исполнение его замыслов и распоряжений.
Управляемость зависит от следующих факторов:
1. Участие в управлении является средством самоубеждения личности, потребность участия в управлении – это реальная потребность каждого работника. Участие проявляется в следующих формах:
- владение акциями,
- принятие ключевых решений,
- разработка стратегии фирмы,
- принятие и рассмотрение предложений по различным проблемам деятельности фирмы,
- участие в работе собрания акционеров,
- возможность реализации собственных инициатив на макро и микро уровне.
2. Качество управленческих решений. Может быть таким, что возникает противоречие.
3. Общий квалификационный и образовательный уровень персонала, его способность осмысливать и понимать решения менеджера.
4. Реальность поставленной цели управления, ее конкретность и понятность. Работники должны знать, какие цели преследует менеджер.
5. В соответствие типу управления конкретной ситуации.
6. Достаточность полномочий менеджера для решения конкретных проблем.
7. Авторитет менеджера, доверие подчиненных его опыту, квалификации, интеллекту.
8. Социально-психологическая атмосфера деятельности, которая либо благоприятствует позитивной реакции на управленческие решения, либо препятствуют их выполнению.
9. Влияние внешней среды определяет степень управляемости деятельностью фирмы – фактор общественных отношений.
Менеджеру, чтобы успешно осуществлять управленческие функции, необходимо уметь вести за собой подчиненных. Ежедневно, выступая в различных ролях дипломата, воспитателя, новатора, менеджер, прежде всего, проявляет себя как лидер. Трудовой процесс протекает в социальных группах, в каждой конкретной группе действует индивид, к нему прислушиваются и присматриваются остальные работники, то есть лидер данной группы. Он влияет на окружающих обычно по 2 социально-экономическим каналам:
1. По каналу авторитета, то есть члены группы признают превосходство лидера, в силу его положения, опыта, мастерства и образования.
2. По каналу харизматических свойств, то есть, наделен в глазах его подчиненных авторитетом, основанном на исключительных качествах его личности.
Использование руководителем власти в одностороннем порядке может вызвать у подчиненных желание продемонстрировать собственную власть, что может привести к возникновению конфликтной ситуации между руководителем и подчиненными, а значит, снижению эффективности достижения целей организации.
В связи с этим опытный менеджер старается поддерживать разумный баланс власти - достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувство незащищенности и, как следствие, сопротивляемости и непокорности. Над руководителем могут иметь власть и его коллеги.
Управление, в каких бы масштабах оно ни осуществлялось, зависит от объема и характера власти, которые раскрываются с помощью такой категории, как управляемость. Управляемость - это ре¬акция подчиненного, управляемого объекта, группы, коллектива на воздействие со стороны менеджера или системы управления в целом.
В процессе управления власть может быть реализована по-разному и опираться на различные факторы деятельности человека, в том числе на использование информации, компрометирующей его.
Для того чтобы обладать властью, необходимо держать под своим контролем что-то, имеющее значение для исполнителя, создающее его зависимость от вас и заставляющее его действовать так, как вы хотите. Это «что-то» есть потребности, которых, по А. Маслоу, пять: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребность в уважении и потребность в самовыражении.
Различные формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, который может удовлетворить их потребности или, наоборот, препятствует их удовлетворению.
Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновенной - направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий:
1. Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.
2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения - в той или иной степени - какой-то потребности.
3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.
4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.
Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Коммуникации руководитель-подчиненный.

Возможно, наиболее очевидным компонентом в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, но этот вид обмена информации рассмотрим отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющим и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен информацией между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях, и возможных последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того и иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований и надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Неформальные коммуникации . Как известно, организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или несколькими людьми.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3.Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы;

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере было воспринято и понято. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований, двусторонний обмен информацией (при наличие возможностей обратной связи) по сравнению с односторонним, хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

Шум. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать паше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией..

Информационное обеспечение коммерческой деятельности: источники и методы получения коммерческой информации.

Коммерческая информация - совокупность сведений, характеризующих ситуацию на рынке.

Источники могут быть:

Внутренние (бух. отчетность, оперативный учет, специальные наблюдения);

Внешние (периодическая печать, данные государственных статистических служб).

Первичные;

Вторичные.

Методы получения информации:

1. Изучение данных статистической отчетности;

2. Изучение специально проводимых исследований;

3. Изучение результатов экспертных оценок;

4. Изучение опыта работы конкурентов;

5. Изучение материалов специально проводимых совещаний.

Деятельность по информационному обеспечению включает сбор и анализ следующих видовинформации:

1.О покупателях и мотивах покупок;

2.О требованиях рынка к товару;

3.О конъюнктуре рынка;

4.О конкурентной среде;

5.О потенциальных возможностях фирмы и о ее конкурентоспособности.

Вопрос 16. Организационные изменения: сущность, необходимость, методы проведения. Сопротивление переменам: причины, пути преодоления.

Организационные изменения за последние двадцать лет стали неотъемлемой чертой современного бизнеса. Предприятия, желающие сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены реагировать на действия своих конкурентов, растущие запросы потребителей, возможности, предоставляемые новыми материалами и технологиями производства.

Орг. изменения – это решение руководства изменить что-либо во внутренней среде организации под влиянием изменений во внешней среде. Это гибкое реагирование на динамично меняющиеся рыночные условия.

1. Односторонние действия – руководитель использует свою законную власть для проведения изменений.

«-» сильное сопротивление переменам.

2. Совместное принятие решений – либо решение по орг.изменениям принимается совместно, либо подчиненным делегируются полномочия по разработке проекта.

«+» расширяется диапазон мнений; снижается возможность сопротивления.

«-» много времени; возможность влияния группового единомыслия; у подчиненных может отсутствовать опыт и видение стратегических целей развития предприятия.

С точки зрения стратегического менеджмента всю область разнообразия стратегий проведения изменений в организации можно объединить в 5 групп:

1. Директивные стратегии.

Цель – осуществление изменений в сжатые сроки.

Область применения: кризис, угроза банкротства, отсутствие альтернатив выбора способа действий.

2. Стратегии, основанные на переговорах.

Подразумевают: необходимость переговоров со всеми заинтересованными сторонами; необходимость учета различных мнений.

Требуют большего времени. Сложнее предвидеть результат.

Требования к руководителю: наличие разносторонней информации об интересах и потребностях заинтересованных групп; четкая аргументация своей позиции; способность убеждать; умение вести переговоры.

3. Нормативные стратегии («сердца и умы», «изменения с участием»).

Их использование предполагает не только получение согласия сотрудников на изменение, но и формирование у них чувства ответственности и заинтересованности как в проведении конкретных изменений, так и в достижении общих целей организации.

Особенности: - использование помощи консультантов специалистов; - опора на личные и групповые консультации; - необходимость больших затрат времени; - способ заинтересовать работника до сих пор остается открытым.

4. Аналитические стратегии.

Команды менеджеров (эксперты из ведущих отделов и специалисты консультанты) работают над создавшейся проблемой с целью получения оптимальных с технической точки зрения решений.

5. Стратегии, ориентированные на действия.

Особенности: - вовлечение в планирование изменения сотрудников; - нечеткое исходное определение проблемы; - возможность пробовать различные подходы и учиться на своих ошибках.

Универсального метода проведения орг. изменений не существует, а оптимальным будет тот, который наилучшим образом учитывает и сочетает элементы вышеназванных методик для условий реальной организации.

Сопротивление – неизбежный спутник перемен. Однако сопротивление в умелых руках может работать на успех.

Существуют три основные причины негативного отношения к изменениям и различные методы преодоления этой негативности: рациональный, личный и эмоциональный.