Современный мир чрезвычайно сложен и многообразен, разнообразные события возникают и меняются с такой скоростью, что бывает довольно сложно уследить за ними. Оказывая влияние на ход событий, руководство организации не всегда в состоянии оценить, к какому результату приведут его действия. Однако, если не предпринимать никаких усилий по контролю за внешним окружением и активному воздействию на него, стратегические цели и начинания никогда не будут реализованы руководством организации.

Стратегия развития организации сегодня тесно связана с качеством деятельности самой организации, ее конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынках.

Также стратегия развития организации тесно связана и с административной системой управления, а системы менеджмента в области качества, охраны окружающей среды, охраны труда, социальной ответственности направлены на повышение качества и конкурентоспособности организации.

Стратегия – это в первую очередь модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в единое целое. Стратегия – не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту, она затрагивает более фундаментальные аспекты деятельности организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с продукцией и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами организации и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет руководству упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Стратегическое управление (менеджмент), сформировавшееся в научную дисциплину как ответ на быстро меняющуюся внешнюю среду социально-экономического развития любых организационно-управленческих структур, за последние годы стало одним из основных инструментов, обеспечивающих их устойчивое развитие.

За рубежом стратегический менеджмент как самостоятельная дисциплина, ориентированная на создание систем управления стратегического типа, ведет свое начало с курса "Политика бизнеса", который читался в одной из американских бизнес-школ с начала 1950-х гг. К 70-м гг. курс получил широкое распространение в учебных заведениях и сменил свое название на "стратегическое управление". В соответствии с требованиями практики происходило дальнейшее развитие средств и методов, а также самих систем стратегического управления.

В качестве первой публикации на эту тему принято рассматривать вышедшую в 1951 г. книгу У. Ньюмана. Однако гораздо раньше появились отдельные публикации по военному стратегическому строительству, ряд положений которых был теоретически развит и с успехом использовался в конкурентной борьбе.

Самый известный и самый древний трактат о военном искусстве принадлежит перу Сунь-Цзы (400 г. до н. э.). Он впервые разработал ряд максим – типовых стратегий для различных вариантов "игры с противником", касающихся целесообразного типа взаимоотношений на игровом поле, силы стратегической позиции (численности войск, их расположения на местности), преимуществ первого хода (агрессивности, новаторства и т.д.).

Из более поздних произведений по военной стратегии управления можно назвать до сих пор не потерявшую значение работу Карла фон Клаузевица, вышедшую в первой половине XIX в., где указывались преимущества концентрации сил, относительная эффективность обороны, возможность спрогнозировать будущие действия противника на основе анализа его текущей позиции.

На начальных этапах развития стратегического управления принципиально новые аспекты присутствовали только в одном из блоков планирования стратегических решений – в системе планирование – программирование – бюджетирование. Предшествующие же процедуры планирования стратегий были не формализованы и в основном ориентированы на определение целей развития организации и управление по целям. При этом использовались также экстраполяционные методы прогноза, присущие системе долгосрочного планирования, и последующее ежегодное уточнение прогнозов развития среды по новым фактическим данным.

Приведенный анализ опыта стратегического управления стран ЕС показывает, что эффективность индикативного плана фактически несоизмерима с усилиями по его разработке, кроме того, он плохо поддается контролю и корректировке.

Стратегическое планирование за рубежом особенно характерно проявилось в деятельности исследовательских прогнозно-проектных "мозговых центров" США, таких как Силиконовая долина. Наиболее характерные примеры – разработка планов в рамках американской военно-политической стратегии. Начиная с 1945 г. США был инициирован и реализован "план Маршалла" по контролю нал послевоенным развитием Западной Германии, Японии, других стран, оказавшихся под американским контролем. Госдепартамент и ЦРУ в 1994–1995 гг. разрабатывали стратегический план "Большой семерки" (G7), в рамках которого было поставлено 11 глобальных пилотных проектов по темам: развитие информатики, экология, чрезвычайные ситуации, предпринимательство, обучение, здравоохранение, электронное правительство, малый бизнес, морская интер-навигация с разделением функций участия стран в проектах. Этот план был принят на встрече министров семи ведущих стран в феврале 1995 г. в Брюсселе.

Стратегическое планирование США было направлено в первую очередь на создание внутри страны мощной информационно-коммуникационной инфраструктуры с вовлечением огромных объемов инвестиций со стороны крупнейших концернов и корпораций. В каждую "Проектную зону" включены "главные проекты" (GIP) и подпроекты (1S). В качестве образца оргтехнологии принят принцип "Стратегической оборонной инициативы" ("СОИ"): каждый проект GIР отслеживал "траектории" соответствующих подпроектов IS в системах реального времени и массового обслуживания. Управление проектами реализовывалось по "положительной обратной связи", что позволяло усиливать финансирование новых разработок за счет продаж средств и продуктов "высоких технологий" внутри страны. С целью эффективной разработки стратегических планов заказчики исследований и разработок (муниципальные территориально-экологические департаменты, военные ведомства, госдепартамент США) привлекали существующие центры (МИТ в Бостоне, университетские группы, исследовательскую лабораторию армии США в Лос-Аламосе), а также создавали оргструктуры для ведения и доведения до реализации многоуровневых целевых программ.

Официальной датой рождения стратегического управления принято считать 1973 г., когда в Нэшвилле (США) была проведена первая международная конференция по стратегическому менеджменту.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но все их объединяет следующее: стратегия управления – это осознанная и продуманная совокупность норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние организации. Таким образом, стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление движения.

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Основы современной методологии и теории стратегического управления закладывались со второй половины XX в. Базовый вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, С. Арджирис, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. С их работ началась классическая теория стратегического планирования, а затем и стратегического управления.

Анализ зарубежного опыта показал, что зарубежные методики стратегического управления и планирования основаны на активном вовлечении населения в процесс разработки и исполнения стратегических плановых решений. Этому способствует развитая практика социального партнерства: бизнес – государство – население. Следует также отметить, что используемые методы и подходы в стратегическом управлении и планировании направлены на восприятие новых факторов и инноваций во внешней среде, что отражается на повышенной гибкости и адаптивности стратегического управления и планирования на уровне государства, региона, отрасли, организации.

Стратегическое управление и планирование в России также имеет многолетнюю историю. Известны факты становления и этапы эволюции стратегического планирования в СССР. К ним можно отнести план ГОЭЛРО, разработанный но инициативе В. И. Ленина и реализованный Г. М. Кржижановским в России (1920–1924 гг.), перспективный план развития сельского и лесного хозяйства (II. Д. Кондратьева, 1927 г.), модель межотраслевого баланса В. В. Леонтьева и советская система "балансов народного хозяйства" (БНХ) 30–40-х гг. XX в.. Логическим продолжением крупномасштабного планирования (еще без употребления термина "стратегические") явились планы пятилеток периода 50–80-х гг. XX в. Они были основаны на теории так называемого объективного закона социализма (1952 г.), в частности, в форме "закона планомерного, пропорционального развития народного хозяйства". Следующей попыткой организовать стратегическое планирование в масштабе всей страны было создание Автоматизированной системы плановых расчетов (ACIIР) в 70-80-е гг. XX в.

Применительно к условиям централизованно управляемой экономики в 80-е гг. XX в. под руководством академиков С. С. Шаталина, Л. В. Канторовича, Н. И. Лапина были заложены теоретические основы использования форм и методов программно-целевого управления для решения комплексных межотраслевых проблем, развития народного хозяйства; разработана концепция координационно-договорных форм организации межотраслевого управления; построены комплексные прогнозы развития отраслей производственной инфраструктуры (транспорта, связи, материально-технического снабжения, водообеспечения и инженерной инфраструктуры) на долгосрочную перспективу. На этой базе был подготовлен ряд стратегических государственных решений, в том числе по совершенствованию организации территориального управления народным хозяйством, совершенствованию организации управления научно-техническим прогрессом и многое другое.

При переходе России к рыночной экономике традиционная концепция, основанная на централизованном планировании отраслей и пропорций народного хозяйства на основе межотраслевого баланса, минимальных потребностей населения и преимущественного роста средств производства по сравнению с производством предметов потребления, потеряла свою значимость.

Стратегия любой организационно-управленческой структуры зависит от уровня нестабильности внешней и внутренней среды функционирования организации. Стратегия организации состоит из двух составляющих: с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны – стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии организации случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации на рынке, т.е. комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации организации к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

В связи с этим вопросы стратегического управления и планирования социально-экономических систем как объектов стратегического управления и планирования приобретают особенно актуальное значение.

Стратегическое управление в условиях глобализации экономики рассматривается как механизм управления мировым сообществом в условиях нестабильной внешней среды. Эти приемы стратегического управления общесистемны и применимы на любом иерархическом уровне: государство, регион, отрасль и микроуровень – организация и хозяйствующий субъект; стратегия применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик.

На рис. 11.2 приведена иерархическая схема объектов стратегического управления.

Объекты стратегического управления национальной экономикой по иерархическому принципу, от первичного звена (хозяйствующего субъекта) до экономики государства в целом, представляют собой взаимосвязанный комплекс проектов стратегических решений в сфере развития и совершенствования социально-экономических систем.

В формировании стратегии развития объектов стратегического управления и планирования могут также участвовать внешние по отношению к ним заинтересованные лица, например, органы местной власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы, общественные организации и т.д.

Таким образом, в стратегическом управлении всегда присутствует система субъектов этого управления, которая охватывает многих участников, и прежде всего работников самой исследуемой организационной структуры.

Хозяйствующие субъекты – корпорации, холдинги, организации – могут быть рассмотрены как социально-экономические системы микроуровня, так как они в своем развитии базируются на экономических законах и управленческих решениях, направленных на достижение устойчивого развития в условиях негативного влияния факторов внешней и внутренней среды.

Рис. 11.2.

Любая организация как сложная социально-экономическая система включает следующие подсистемы: системы управления техническим развитием, производством, персоналом, экономикой и маркетингом. Каждая подсистема в свою очередь состоит их функциональных подсистем управления. Предлагаемая модель стратегического управления организации как социально-экономической системы микроуровня позволяет существенно сокращать затраты на разработку стратегии развития и повышать соответственно эффективность принятия стратегических решений развития.

Задача стратегического управления социально-экономической системой любого иерархического уровня в нашем случае состоит в обеспечении такого взаимодействия объекта управления со средой, которое позволяло бы поддерживать его потенциал на уровне, необходимом и достаточном для достижения поставленных целей, и тем самым давало бы объекту управления возможность выживать в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Таким образом, организация как социально-экономическая система представляет, с одной стороны, симбиоз социальной и экономической сфер жизнедеятельности, с другой – постоянно развивающийся комплекс человеческих отношений, связанных с распределением ограниченных ресурсов в целях удовлетворения интересов персонала, собственников и общества в целом. Она может быть представлена как непрерывный процесс, определяющий последовательность действий организации, связанных с постановкой цели, определением необходимых ресурсов и поддержанием взаимоотношений с внешней средой.

Стратегия развития организации как управленческий процесс одновременно должна предусматривать установление целей и задач, выработку базовых направлений с учетом альтернатив развития, осуществление комплекса организационных, технических, экономических, воспитательных и иных мероприятий по реализации стратегии, определение этапов стратегического управления организацией и ее положения на рынке, систематический контроль, адаптивное оперативное регулирование для поддержания устойчивой работы организации.

Следовательно, стратегическое управление организацией – это средство достижения желаемых результатов (целей). Оно в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а в целом, обеспечивает качество, конкурентоспособность ее деятельности.

Сегодня система стратегического управления предполагает достижение стратегических целей управления через эффективную работу управленческого персонала по мобилизации усилий на достижение этих целей на основе принятия обоснованных управленческих решений.

Без правильной постановки целей и задач стратегического управления и планирования и определения путей их стратегического решения на основе постулатов, принципов и правил, выработанных зарубежной и отечественной практикой, без творческого подхода, без учета отечественного опыта стратегического управления и планирования никакие новации современного стратегического управления не дадут ожидаемого результата.

Стратегическое управление основано в первую очередь на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, успехов в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив для руководства организации является в этом случае непростой задачей.

На основе анализа отечественных и зарубежных литературных источников все подпроцессы исследуемых объектов управления микроуровня – организация – могут быть подразделены на подсистемы по следующим направлениям (сферам) деятельности:

• управление технологическим развитием;
• система управления качеством деятельности;
• управление производством;
• управление экономикой;
• управление маркетингом;
• управление персоналом.

Па рис. 11.3 приведена система взаимосвязей (подсистем) стратегического управления организацией.

В целом, стратегическое управление на уровне организации – это динамический процесс, который должен основываться на учете рыночных условий, учитывать все этапы стратегического управления (прогнозы, планы, целевые и комплексные программы), анализ, контроль и оценку принятия управленческих решений.

Основные этапы формирования процесса стратегического управления организацией в общем виде приведены на рис. 11.4.

Основные этапы процесса стратегического управления можно охарактеризовать следующим образом.

Подходы к процессу разработки и реализации стратегии

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления. К ним относится процесс стратегического управления.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических "расхождений" между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ "пробелов", включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержа-тельной стороны стратегического управления можно констатировать, что в оcновном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или "запланированная стратегия";

2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или "реализуемая стратегия".

Сущность процесса стратегического управления

Стратегическое управление можно определить как процесс, заключающийся в следующем:

1. Стратегическое управление на предприятии должно представлять ряд последовательных взаимосвязанных этапов, каждый из которых использует в качестве основы для принятия решений результаты предыдущего.

2. Первым элементом этого процесса является процедура определения миссии компании, заключительным - получение исходных данных для организации текущего управления компанией. Не вмешиваясь в концептуальные споры о содержании миссии, подчеркнем лишь, что все авторы сходятся во мнении о сути миссии как наиболее общем образе бизнес-успеха компании. Текущее же управление использует конкретные (количественные) сигналы, а отсюда вытекает следующее положение.

3. Технология стратегического управления предполагает движение от абстрактных определений к конкретным числовым критериям развития. Многие отказываются от такого требования, называя его излишней рационализацией. Однако, опуская его, мы не сможем замкнуть стратегическое управление на технологию текущего управления, а следовательно, оставим стратегический менеджмент "вещью в себе", не имеющей ничего общего с насущными проблемами бизнеса, и вряд ли решим сформулированные выше задачи.

4. Если согласиться с тем, что значительное число элементов стратегического управления имеет дело с количественной информацией, то возможно применение специальных формальных методов, позволяющих обработать не совсем структурированную и не всегда точную, а скорее размытую информацию. Появляется возможность разработки и введения в технологический процесс стратегического управления ряда формальных методик, использующих математический аппарат, ориентированный на работу с информацией, содержащей неопределенность (например, математический аппарат теории нечетких множеств). Такая формализация отдельных процедур повысит доверие к вырабатываемым решениям.

5. Принимаемые стратегические решения должны отражать системный подход, т.е. являться результатом анализа и синтеза отдельных стратегий предприятий (как продуктово-маркетинговых, так и функциональных).

6. Такая деятельность должна осуществляться с определенной периодичностью, связанной с особенностями рынков и возможностями компании.

Процесс стратегического управления включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Что в этом контексте следует понимать под потенциалом организации? Обратимся к рисунку 3.1.

Рисунок 3.1 - Принципиальная схема коммерческой организации

Со стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны "выхода" - из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

Технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

Оборудование, его возможности и мощности по переработке и" передаче информации;

Уровень организации производства;

Структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

Организационные задачи отдельных групп и лиц;

Внутренние коммуникации и процедуры;

Организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в ос-нове организационного поведения.

Качество персонала определяется:

Отношением к изменениям;

Профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;

Умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

Умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

Мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

В отличие от стратегического оперативное управление занимается ис-пользованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимаю-щийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагают создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимо-дополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов, поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и по-зволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Процесс стратегического управления

Стратегический менеджмент представляет собой процесс, включающий следующие основные элементы и этапы (рис. 3.2):

Рисунок 3.2 - Основные элементы и этапы стратегического управления

Стратегический анализ;

Формирование стратегии и стратегический выбор;

Реализация стратегии;

Оценка и контроль реализации стратегии.

Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Особенностью стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а следовательно, необходимо определить к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, организации необхо-дима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.

Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (сферах), како-выми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

O правильно выработанных долгосрочных целях;

O глубоком понимании внешнего конкурентного окружения;

O реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Анализ среды - считается исходным этапом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии. Внешнее окружение - набор переменных, угроз и возможностей, находящихся за пределами предприятия и неподдающиеся краткосрочному контролю со стороны руководства. Внутреннее окружение - набор переменных (силы и слабости), находящихся внутри организации и поддающихся контролю руководства в течение краткосрочного периода.

Формирование стратегии - определение миссии и целей (долгосроч-ных и краткосрочных). Формирование стратегии - процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей.

Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

Выделяют оперативное и перспективное планирования. Первое призвано обеспечить эффективную организацию текущей деятельности предпри-ятия, а второе - выживание организации в будущем.

В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое. Главным фактором стратегического планирования выступает состояние внешней среды. Оно (в отличие от традиционного долгосрочного) не использует представления о том, что будущее лучше прошлого и не опирается в определении будущего на метод экстраполяции. В основе стратегического планирования лежит, во-первых, анализ реального состояния внешней среды или ее отдельных сегментов с точки зрения перспектив развития фирмы. Во-вторых, осуществляется выбор перспективных секторов внешней среды, разработка долгосрочных ориентиров и сфер деятельности.

Реализация стратегии - процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это - процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.

К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Оценка и контроль реализации стратегии - обеспечивает устойчи-вую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.

Вопросы для повторения и закрепления

1. Назовите основные подходы к процессу разработки и реализации стратегии.
2. В чем состоит сущность процесса стратегического управления?
3. Какие элементы составляют архитектонику организации?
4. Дайте определение стратегическому управлению.
5. Какие элементы и этапы включает процесс стратегического управления?

Выходные данные учебника:

Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. Учебник. М.А. Чернышев и др. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 506 с.

М.: 1989. - 358 с.

Предлагаемая читателю книга принадлежит перу известного американского специалиста по вопросам управления промышленными корпорациями Игоря Ансоффа - почётного профессора международного университета в Сан Диего, имеющего опыт практической работы в ведущих корпорациях, весьма известного и плодовитого автора по проблемам стратегического планирования. И. Ансофф опубликовал ряд фундаментальных работ в данной области: «Стратегия корпораций» (Нью Йорк, 1965), «От стратегического планирования к стратегическому управлению» (Нью Йорк, 1976), «Основы стратегического управления» (Нью Йорк, 1979), десятки посвящённых названной проблеме статей в ведущих американских журналах. Данная книга занимает особое место среди этих публикаций. Она является не только наиболее комплексной, охватывающей исторические и современные, теоретические и прикладные аспекты стратегического управления, но и самой конкретной, раскрывающей саму суть методики и организации этой функции на современном предприятии.

Формат: doc / zip

Размер: 1 ,6 Мб

/ Download файл

Содержание
Вступительная статья
1.1. Эволюция задач
1.1.1. Эпоха массового производства
1.1.2. Эпоха массового сбыта
1.1.3. Постиндустриальная эпоха
1.1.4. Выводы
1.2. Эволюция системных решений
1.2.1. Точная оценка характера перемен
1.2.2. Эволюция управленческих систем
1.2.3. Долгосрочное и стратегическое планирование
1.2.4. Управление посредством выбора стратегических позиций
1.2.5. Управление путем ранжирования стратегических задач
1.2.6. Слабые сигналы и действия фирмы
1.2.7. Управление в условиях стратегических неожиданностей
1.2.8. Выбор системы управления для фирмы
1.2.9. Управление сложными ситуациями
1.2.10. Выводы
Часть 2. Планирование выбора стратегической позиции
2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию? - 2.1.1. Понятие стратегии
2.1.2 Стратегия и эффективность
2.1.3 Когда следует формулировать стратегию?
2.1.4 Трудности при освоении процесса выработки стратегии
2.1.5 Выводы
2.2. Стратегическая сегментация
2.2.1 Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры
2.2.2 Жизненные циклы спроса и технологий
2.2.3 Выделение стратегических зон хозяйствования
2.2.4 Зоны стратегических ресурсов
2.2.5 Группы, влияющие на формирование стратегии
2.2.6 Матрица Бостонской консультативной группы
2.2.7 Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования
2.2.8 Оценка уровня стратегических капиталовложений
2.2.9 Определение будущей эффективности действующей стратегии
2.2.10 Оценка будущего конкурентного статуса
2.2.11 Матрица «Дженерал Электрик»- «МакКинзи»
2.2.12. Постановка стратегической задачи
2.2.13. Анализ набора стратегических зон хозяйствования
2.2.14 Границы применения матрицы «МакКинзи»
2.2.15 Выводы
2.3 Управление стратегическим набором
2.3.1 Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами
2.3.2 Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов
2.3.3 Стратегическая гибкость
2.3.4 Оценка гибкости
2.3.5 Синергизм и внутренняя взаимосвязь
2.3.6 Оценка синергизма
2.3.7 Управление набором при множественных ориентирах
2.3.8 Обзор планирования стратегических позиций
2.3.9 Обзор приемов стратегического анализа
2.3.10 От стратегии к действию
2.3.11 Диверсификация путем накопления стратегического опыта
2.3.12 Новая нагрузка на общекорпоративное управление
2.3.13 Выводы
2.4 Стратегические аспекты технологии
2.4.1 Технология как средство конкуренции
2.4.2. Изменчивость технологии
2.4.3 Значение исследований и разработок
2.4.4 Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно-техническими специалистами
2.4.5 Определение влияния технологии на стратегию ведения дела
2.4.6 Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции
2.4.7 Относительные размеры инвестиций в НИОКР
2.4.8 Сравнение организации, ориентированных на исследования или разработки
2.4.9 Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы
2.4.10 Жизненный цикл продукта
2.4.11 Выход на высокий уровень развития
2.4.12 Выводы
2.5 Стратегия фирмы по отношению к обществу
2.5.1 Введение
2.5.2 Эволюция социальных трудностей
2.5.3 Альтернативные сценарии
2.5.4 Элементы стратегии отношений с обществом
2.5.5 Анализ предпочтений фирмы
2.5.6 Воздействие ограничений
2.5.7 Анализ "поля сил"
2.5.8 Анализ утвержденной стратегии
2.5.10 Необходимость новых качеств управления
2.5.11 Выводы
2.6 Стратегические аспекты интернационализации
2.6.1 Отличительные характеристики интернационализации
2.6.2 Цели интернационализации
2.6.3 Цели и стратегические критерии
2.6.4 Этапы интернационализации
2.6.5 Глобальный синергизм в сравнении со способностью реагировать на местные условия
2.6.6 Выбор стратегии
2.6.7 Распределение полномочий и ответственности
2.6.8 Процесс постепенной интернационализации
2.6.9 Управленческий потенциал для проведения интернационализации
2.6.10 Выводы
Часть 3 Приведение потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью ее среды
3.1. Первоначальная концепция стратегического управления
3.1.1. Два стиля организационного поведения
3.1.2. Предпринимательское поведение
3.1.3. Различия в организационном облике
3.1.4. Стратегическое и оперативное управление
3.1.5. Выводы
3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению
3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования
3.2.2. Выгодно ли планирование?
3.2.3. Замысел исследования
3.2.4. Результаты исследования
3.2.5. Перспектива по Чандлеру
3.2.6. Четыре этапа эволюции
3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями
3.2.8. Выводы
3.3. Концепция организационного потенциала
3.3.1. Функциональный потенциал
3.3.2. Развитие общего руководства фирмы
3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства
3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства
3.3.5. Иллюстрации
3.3.6. Выводы
3.4. Анализ стратегической позиции
3.4.1. Степень изменчивости - агрессивность - открытость
3.4.2. Диагностика изменчивости условий
3.4.3. Определение агрессивности стратегии фирмы
3.4.4. Определение возможностей
3.4.5. Истоки нашего примера
3.4.6. Многообразие возможностей
3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции
3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
3.4.9. Выводы
Часть 4 Управляющие, системы, структуры
4.1. Главный руководитель диверсифицированной фирмы
4.1.1. Управление как цикл решения проблемы
4.1.2. Архетипы управляющего
4.1.3.Главный руководитель - человек своего времени
4.1.4. Фирма будущего
4.1.5.Функции главного руководителя
4.1.6. Приобретение опыта использования экспертов
4.1.7. Тенденция образования множественного руководства фирмой
4.1.8. Выводы
4.2. Научно обоснованный выбор системы управления
4.2.1.Системы и структура
4.2.2. Соотношение системы и структуры
4.2.3. Управление реализацией решений
4.2.4. Управление на основе контроля
4.2.5. Управление методом экстраполяции
4.2.6. Система управления предпринимательского типа
4.2.7. Компоненты системы
4.2.8. Как выбрать систему управления
4.2.9. Диагностика готовности системы
4.2.10. Проектирование и использование систем: распределение ролей и ответственности
4.2.11. Процедура планирования в организации
4.2.12. Человеческий фактор в системах
4.2.13. Будущие тенденции
4.2.14. Выводы
4.3. Проектирование структуры фирмы
4.3.1. Эволюция структуры
4.3.2. Реакция организации
4.3.3. Определение предпочтительной реакции
4.3.4. Классификация реакций
4.3.5. Характеристика проекта организационной структуры
4.3.6. Функциональная структура
4.3.7. Дивизиональная структура
4.3.8. Матричная структура
4.3.9. Множественная структура
4.3.10. Роль главной штаб-квартиры фирмы
4.3.11. Штабной персонал и накладные функции
4.3.12. Изменение структуры
4.3.13. Выводы
Часть 5 Стратегическая реакция в реальном масштабе времени
5.1. Управленческая реакция на неожиданные изменения
5.1.1.Введение
5.1.2. Основная модель
5.1.3. Активное и реактивное управление
5.1.4. Управление на плановой основе
5.1.5. Поведение после начала реакции
5.1.6. Сравнение типов поведения
5.1.7.Выводы
5.2. Стратегическая информация
5.2.1. Внешняя среда как информационный фильтр
5.2.2. Психологический фильтр
5.2.3. Развитие мышления
5.2.4. Стратегический и творческий типы мышления
5.2.5. Фильтр реальной власти на фирме
5.2.6. Выводы. Модель стратегической информации
5.3. Управление стратегическими задачами
5.3.1. Почему важно управлять стратегическими задачами?
5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами
5.3.3. Выявление стратегических задач
5.3.4*. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции
5.3.5*. Матрица фирмы «Еврокип»
5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами
5.3.7. Поведенческий фактор
5.3.8. Выводы
5.4. Методика использования слабых сигналов
5.4.1. Почему сигналы слабые?
5.4.2. Уровни осведомленности
5.4.3. Сильные и слабые сигналы
5.4.4. Управление по слабым сигналам
5.4.5. Выявление слабых сигналов
5.4.6 *. Расчет воздействия
5.4.7. Стратегия альтернативной реакции
5.4.8. Возможные ответные меры
5.4.9. Динамика реагирования
5.4.10*. Диагностика готовности
5.4.11*. График разброса
5.4.12. Выбор вариантов решений
5.4.13*. Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов
5.4.14. Выводы
Часть 6 Управление в условиях стратегических изменений
6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям
6.1.1. Феномен сопротивления
6.1.2. Выявление сопротивления
6.1.3. Сопротивление и скорость изменений
6.1.4. Пример
6.1.5. Сопротивление отдельных лиц
6.1.6. Групповое сопротивление
6.1.7. Преданность корпорации
6.1.8. Реальность и ее восприятие
6.1.9. Сфера культуры и политики фирмы
6.1.10. Обобщение воздействующих факторов
6.1.11. От реактивного управления к упреждающему воздействию
6.1.12. Создание «стартовой площадки»
6.1.13. Анализ природы изменений
6.1.14. Создание атмосферы поддержки
6.1.15. Учет поведенческих факторов при планировании преобразований
6.1.16. Управление процессом перемен через изменение поведения работников
6.1.17. Выводы
6.2. Сопротивление системы
6.2.1. Двойственность деятельности организации
6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии
6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности
6.2.4. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции
6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям
6.2.6. Мотивация последовательности изменений
6.2.7. Сопротивление и власть в организации
6.2.8. Учет сопротивления в плане изменений
6.2.9. Выводы
6.3. Другие способы осуществления спонтанных изменений
6.3.1. Принудительный метод проведения изменений
6.3.2. Адаптивные изменения
6.3.3. Управление кризисной ситуацией
6.3.4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»)
6.3.5. Сравнение методов
6.3.6 *. Выбор подходящего метода
6.3.7. Выводы
6.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
6.4.1. Управление сопротивлением и альтернативные методы
6.4.2. Японский и западный методы принятия решений
6.4.3. Создание «стартовой площадки»
6.4.4. Разработка модульного плана изменений
6.4.5. Обеспечение внедрения планов
6.4.6. Контроль процесса планирования
6.4.7. Последовательные решения и раннее внедрение
6.4.8. Институционализация новой стратегии
6.4.9. Выводы
6.5. Институционализация управленческой реакции
6.5.1. Введение
6.5.2. Почему не срабатывает стратегическое планирование
6.5.3. Система двойного управления
6.5.4. Контроль и поощрение стратегий
6.5.5. Двойное финансирование
6.5.6. Двойная структура
6.5.7. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности
6.5.8. Управление процессом институционализации стратегий
6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии
6.5.10. Выводы
6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое управление - это технология управления развитием в условиях высокой конкуренции, нестабильности и плохой предсказуемости изменений внешней среды.

Вопросу стратегического управления предприятием или организацией посвящен значительный объем публикаций и учебных пособий.

При этом в первом случае рассматриваются в основном отдельные аспекты разработки или реализации стратегии, что, как правило, является не достаточно исчерпывающим для теоретиков, т.е. сферы науки и образования.

Во втором случае, представляется всесторонняя аналитика скорее методологического характера, не находящая должной поддержки у практиков, т.е. руководителей предприятий и организаций.

Как следствие, фактически это приводит к определенному дефициту материала и конкретных рекомендаций по организации стратегического поведения компании.

В данной работе были исследованы различные источники по стратегическому менеджменту с целью обзора эволюции взглядов на данную проблему и анализа наиболее современных подходов.

С учетом изученного представим процесс формирования стратегии «от разработки до реализации» в форме некоторого алгоритма, представляющего собой целостную и одновременно конспективную схему формирования стратегического поведения предприятия.

Но прежде, раскроем основное понятие и определим суть того, что мы будем понимать под понятием «стратегия».

В период спада и оживления, в период стабильного функционирования менеджеры стремятся обеспечить своим организациям динамичное развитие, что предполагает выстраивание перспективных планов, которые часто называют стратегическими.

Изменения, обусловленные российскими экономическими реформами, побуждают руководителей разрабатывать стратегию поведения в условиях развития.

Это делает актуальным разработку стратегии организации, определение содержания стратегии и проработку вопросов, связанных с внесением стратегических изменений.

Понятие «стратегическое управление» вошло в профессиональный оборот отечественных менеджеров и руководителей организаций всего лишь пару десятилетий назад.

Однако за это время накопилось достаточно опыта и знаний, чтобы переосмыслить подходы к стратегическому управлению с позиций разных школ как стратегического управления, так и анализа различных формальных моделей.

В теоретическом плане интерес представляют вопросы, связанные с алгоритмом разработки стратегии организации -- формированием философии бизнеса и на основе анализа стратегических проблем организации и ее конкурентного положения, а также создания команды управления на уровне организации.

Прикладные вопросы разработки стратегии заключаются не только в определении параметров, влияющих на выбор варианта разработки стратегии и самих методов, за которыми следуют модели детализации стратегии, но и в осуществлении реальных стратегических изменений.

Для рассмотрения отмеченных аспектов при подготовке пособия использованы труды известных зарубежных ученых, таких как И. Ансофф, К. Боумен, Х. Виссема, П. Дойль, Б. Карлоф, Дж. Куинн, Г. Минцберг, А. Томпсон, А. Стрикленд, а также достижения отечественных исследователей в рассматриваемой области - О. С. Виханского, А. П. Градова, В. С. Ефремова, В. Л. Лунева, А. И. Люкшинова, С. А. Попова, А. И. Пригожина, В. Г. Смирновой, Э. А. Уткина, В. Д. Шапиро.

1. Понятие стратегии

Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации.

Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений[ Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009. - 360 с. ].

Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса.

На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов.

Рассмотрение эволюции понятия «стратегии» в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения и понять его структурное содержание.

Существуют следующие концептуальные определения понятия «стратегия», отражающие усложняющий характер развития подходов по стратегическому управлению:

1. Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов.

Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации.

2. Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации. Она определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять.

3. Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны.

Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса.

4. Стратегия, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней;.

При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации.

5. Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений.

При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров[ Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Тандем, 1998. - 116 с. ].

6. Стратегия, как способ определения экономических и неэкономических преимуществ, которые организация намеревается предоставить основным заинтересованным группам.

Стратегия приобретает социальную направленность и рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организационной культуры.

7. Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации.

Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы.

8. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности.

Она одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся).

Стратегия затрагивает организацию и ее окружение. Она не бывает простой. Это содержание и процесс. Ее невозможно продумать до конца.

Она предполагает разнообразные мыслительные процессы. От стратегии зависит благополучие организации.

Кроме того, условно стратегии могут быть разделены на две группы:

1. стратегии функционирования.

2. стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке.

По мнению американского исследователя М. Портера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования[ Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учеб. пособие. - М.: Дашков и К°, 2002. - 218 с. ].

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков[ Забелин П. В. Основы корпоративного управления концернами. - М.: Изд-во «ПРИОР», 2006. - 134 с. ].

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов[ Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием - М.: Кнорус, 2005. - 118 с. ].

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте.

Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства.

Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену[ Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп-бизнес, 2004. - 98 с. ].

Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов.

Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов[ Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2002. - 109 с. ].

Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении.

Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами -- в несколько процентов в год.

Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего.

Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью.

В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов[ Баринов В.А. Стратегический менеджмент. История и современность - М.: Инфра-М, 2006. - 243 с. ].

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих.

В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие -- умеренно; третьи -- стабилизируются; четвертые -- сокращают масштабы своей деятельности.

В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности.

Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут различаться так же по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий:

1. наступательную,

2. наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации),

3. оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации.

Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов.

Портфельное -- в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2--3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение.

Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг.

В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный -- комбинированная стратегия; чисто оборонительный -- стратегия сокращения деятельности.

Организация как смешанная система является многоцелевой системой. Внешняя среда в лице конкурентов и потребителей продукта организации вынуждает организацию реагировать на их запросы методом оперативного управления[ Панов А.И. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 113 с. ].

Если субъекты управления ставят перед собой цели, ориентированные на будущее и способные изменить внешнюю среду, то организация способна инициировать необходимые ей события для совершения прорыва и наступления на конкурентов.

Жизненный успех клиента в данном случае определяется успехом самой организации.

Таким образом, содержание целей определяется не только субъектом управления, но и самим объектом и предметом целеобразования.

И. Ансофф, рассматривая отличительные черты стратегии, приводит такое определение стратегии и ее ориентира (видения): «Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия -- средство для достижения цели»[ Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009. - 360 с. ].

Из теории систем известно, что (перефразируем определение) средство для достижения цели есть система. Отсюда следует, что стратегия есть система достижения цели. Попробуем выдвинутый тезис обосновать путем анализа структуры целей организации.

В начале 80-х гг. ХХ века А. И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, предложил три вида целей, не связанных между собой иерархией: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы[ Большаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха. - СПб.: Литера, 2001. - 113 с. ].

Цели-задания отражают внешнее назначение организации (терминологии стратегического управления в данном случае больше соответствует выражение «миссия вовне»).

Цели-ориентации соответствуют общим интересам работников и могут быть реализованы через организацию (миссия вовнутрь).

Цели-системы реализуют потребность структуры в равновесии, стабильности, целостности (точнее, цели по обеспечению системности организации, которая характеризуется структурой, совокупностью связей между частями системы) и т. д.

Отсюда следует, что система целей организации представляет собой «системный конфигуратор» -- систему, состоящую из подсистем, представленных разными языками описания.

Попытаемся представить себе модель состава системы целей стратегического управления, которую затем преобразуем в модель структуры.

Однако предварительно сделаем несколько замечаний, руководствуясь положениями системного анализа.

Любая деятельность носит целенаправленный характер. Видов деятельности у организации, как правило, несколько, поэтому и целей может быть несколько.

Кроме того, различие целей приводит к разным определениям одних и тех же явлений (под определениями здесь понимается языковая модель какой-либо системы).

Отмеченное свидетельствует о том, что цели организации могут лежать в нескольких пересекающихся плоскостях, причем точка (или линия) пересечения указанных плоскостей в общем виде будет отражать место нахождения совокупной (интегральной) цели организации.

Под целью здесь понимается «субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему».

Если теперь образ желаемого будущего спроецировать на окружающую исследуемый объект среду, то проекция будет представлять собой совокупность элементов среды, использование свойств которых позволяет достигать цели.

Подобная проекция цели на среде представляет собой средство достижения цели -- систему (совокупность взаимосвязанных элементов, которая обособлена от среды и взаимодействует с ней как целое)[ Томпсон А., Стрикленд А-Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегий. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 156 с. ].

2. Стратегическое управление

Термин стратегическое управление был введен в обиход на стыке 60-х-70-х годов XX века для того, чтобы отразить различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне[ Проблемы планирования и управления: Опыт исследований / Под ред. Жандарова А.М. - М.: Экономика, 2007. - 355 c. ].

В общем виде процесс стратегического управления можно представить в следующей схеме.

Рис. 2.1 Процесс стратегического управления

В стратегическом управлении, стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации.

Это напрямую касается сферы деятельности организации, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, а стратегия дает ответ на вопрос, как это сделать в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

В общем, стратегическое управление делится на[ Родионова В. Н., Федоркова Н. В., Чекменев А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. -- М.: ПРИОР, 2003. - 119 с. ]:

а) стратегическое планирование, т.е. периодическую, запланированную реакцию фирмы на изменения внутри фирмы и в окружающей среде (управление на основе предвидения изменений),

б) управление на основе гибких экстренных решений, которое применяется в тех ситуациях, когда управленческие решения необходимо принимать срочно и ожидание нового периода планирования невозможно.

Принято выделять следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:

1) управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности;

2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности;

3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач), заключаемое в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование.

4) управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды.

Характеристики внешней среды предприятия принято делить на две группы[ Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2008. - 178 с. ]:

а) факторы внешней среды прямого воздействия;

б) факторы внешней среды косвенного воздействия.

К первой группе относятся предприятия и организации конкурентов, поставщиков, финансовые органы, государство, потребители, источники трудовых ресурсов.

Ко второй группе относят политические условия, социо-культурную среду, географические и природно-климатические условия, общеэкономические условия (инфляция, экономический рост или кризис и т.п.).

Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений.

Можно разделить факторы и по другим признакам, однако на наш взгляд, именно вышеприведенная группировка позволяет предприятию или любой организации достаточно просто и быстро структурировать факторы внешней среды и произвести их оценку для выявления степени нестабильности внешней среды, которая, в свою очередь, определит какой вид стратегического управления наиболее приемлем данной организации в данных условиях.

Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование.

Результатами планирования являются[ Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент. - М.: Форум, Инфра-М, 2007. - 201 с. ]:

а) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач;

б) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений.

Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности.

Таблица 1.1 Основные виды управления

В современных условиях уровень нестабильности очень высок, поэтому все чаще в компаниях применяется управление 4 и 5[ Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2006. - 89 с. ].

Уровень нестабильности зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес.

По сути, выбор метода стратегического управления осуществляется в зависимости от уровня нестабильности.

Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления.

Таким образом, каждый вид стратегического управления целесообразно применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), определяющие политику организации, которые также, как и стратегии, влияют на функционирование организации, но в отличие от стратегии в явном виде не имеют целевого начала.

Общим для всех привил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь.

В то же время существуют правила, которые вводят для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия - как средство или способ достижения цели.

Миссией некоторые исследователи называют очень общую цель, хотя, вероятно, это и имеет определенное обоснование, однако более правильно определять миссию как предназначение организации, определение ее роли в обществе, экономике.

Таким образом, в стратегическом управлении и планировании существует совокупность понятий, рассмотренных выше, определенным образом взаимосвязанная между собой в общем процессе управления организацией[ Голубков Е.П. Менеджмент: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 2009. - 144 с. ].

Таблица 1.2

Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления.

В тех случаях, когда возникшая проблема может быть решена в результате очередного цикла стратегического планирования (например, трехлетнего цикла), то используется именно этот вид управления.

Те же проблемы, которые наступают внезапно и требуют незамедлительной реакции решаются путем стратегического управления в реальном масштабе времени.

Стратегическое управление представляет собой циклический процесс, состоящий из процедур формулировки, внедрения и контроля.

Стратегические неудачи современных российских организаций во многом обусловлены поверхностными знаниями их руководителей в области стратегического менеджмента и отсутствием опыта проведения стратегических изменений в организации.

Однако, как замечает Г. Минцберг, самые последние сведения об успешности функционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления[ Панов А.И. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 113 с. ].

Более того, в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как некое благо в силу нескольких причин:

во-первых, повышению стратегической гибкости организации способствуют (и без разработки стратегии) продуманные действия руководителя;

во-вторых, жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям (стратегия «как догма» убивает способность к обучению и адаптации);

в-третьих, отсутствие формальных элементов стратегии обеспечивает свободу от бюрократии.

Теоретиков, занимающихся управлением, в большей степени интересуют процессы и этапы стратегического развития организаций.

В то же время для практиков важны процедуры стратегических изменений, а также макроподход школы власти (изучение союзов, коллективной стратегии) и изыскания когнитивной школы.

В последние годы возрастает популярность подходов школы обучения в части так называемых самообучающихся организаций и ключевых факторов успеха (стержневых компетенций).

Основные вопросы заключаются в определении содержания стратегии и в степени контроля процесса ее создания[ Портер М. Э. Конкуренция.: Учеб. пособие. -- М.: Вильямс, 2001. - 223 с. ].

Здесь необходимо рассмотреть восемь основных проблем. Первые три затрагивают проблемы содержания стратегии, остальные связаны с процессом ее формирования[ Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учеб. пособие. - М.: Дашков и К°, 2002. - 218 с. ].

1. Проблема сложности кроется в ответе на вопрос: насколько сложной должна быть хорошая стратегия?

С одной стороны, она должна отражать многообразие окружающей нас действительности, а с другой -- как и все идеальное, должна быть простой. Истина там, где обеспечивается оптимальная степень обобщения.

2. Проблема интеграции стратегии заключается в том, что школа позиционирования и планирования в своей основе содержит набор слабо связанных между собой компонентов.

Сторонники иных школ считают стратегию единой, полностью интегрированной перспективой. Интегрирование стратегий осуществляется либо формально (интегрированные планы), либо мысленно (воображаемое видение), либо нормативно (нормы культуры), либо через взаимное приспособление (сплоченность коллектива) и т. д.

3. Проблема стандартизации стратегии затрагивает аспекты новизны и уникальности стратегии: стратегии школы предпринимательства и культуры уникальны и выражают специфическую позицию человека; все стратегии школы обучения являются продуктами индивидуальных адаптивных процессов; стратегии дизайна -- уникальны, так как создаются в ходе личностного процесса их разработки и т. д.

По оценкам специалистов, новые стратегии сложнее типовых, более интегрированы и потому менее пластичны. Получение новых стратегий требует концентрации внимания менеджеров на уникальных свойствах организации.

Типовые же стратегии содержательно проще (их легче формулировать, центром становится содержание) и отличаются большей гибкостью, универсальностью.

4. Проблема контроля за процессом создания эффективной стратегии (с точки зрения степени ее продуманности или формирования деятельности организации).

Важно представить, насколько этот процесс предначертан, продуман, интеллектуален, централизован и поддается контролю.

Например, все предписывающие школы и школа предпринимательства продвигают идею о предначертанности, продуманности стратегий, в то время как школа обучения отдает предпочтение формированию стратегии «по ходу».

5. Проблема коллективного взаимодействия отражает взаимодействие лидера (стратега), коллектива и внешней среды организации.

По мнению представителей школы дизайна и предпринимательства, стратег -- это один человек, а представители школы обучения, политических сил и культуры рассматривают создание стратегии как коллективный процесс.

Представители иных школ считают, что стратегию формируют силы внешнего окружения (школа внешней среды), методика (школа планирования), анализ (школа позиционирования) или разум как явление биологическое (школа познания)[ Гончаров В. В. В поисках совершенствования управления. - М.: Сувенир, 2003. - 107 с. ].

То есть важно определить: является ли формирование стратегии индивидуальным, техническим, физиологическим или коллективным процессом и процесс ли это вообще?

6. Проблема изменений распадается на три части: проблему источника изменений, наличия этих изменений в организации и проблему определения характера изменений (при каких условиях они происходят).

Указанные проблемы вызваны тем обстоятельством, что организации одновременно должны развиваться и оставаться стабильными[ Родионова В. Н., Федоркова Н. В., Чекменев А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. -- М.: РИОР, 2003. - 119 с. ].

Поэтому важно определить, как организации обеспечивают сочетание порядка и адаптации к изменениям внешней среды, эффективности организационной структуры и внутренних новаций работников.

Побудительным мотивом разработки стратегии (модели изменения организации) выступает стремление работников обеспечить стабильность и устойчивость организации, что также является противоречием.

Очевидно, что в силу различия организаций стратегические изменения, проводимые в них, всегда разнообразны, как и условия внедрения таких изменений, что обусловливает сложности определения содержания самих изменений[ Портер М. Э. Конкуренция.: Учеб. пособие. -- М.: Вильямс, 2001. - 223 с. ].

В процессе выработки стратегических решений и проведения изменений меняется не только форма, но и содержание организации как самообучаемой системы:

а) в процессе деятельности (как утверждает школа обучения);

б) мышления (школа дизайна);

в) нормирования деятельности (школа планирования);

г) анализа внешней и внутренней среды (школа позиционирования);

д) обсуждения проблем (школа власти).

Однако способность систем к самообучению -- свойство специфичное и не присуще всем организациям одновременно.

7. Проблема выбора заключается в наличии не только выбора как такового, но и количества альтернативных вариантов стратегического развития организации.

В основе проблемы выбора находится человеческий фактор: сила проактивного руководства, индивидуальной интуиции, коллективного обучения.

8. Проблема мышления обусловлена тем, что, увлекаясь процессом формирования стратегии, организации теряют над ним контроль (забывая о насущной потребности в стратегическом мышлении в первую очередь, а во вторую -- в конкретных действиях, обеспечивающих развитие организаций не столько в планах, сколько в реальной действительности).

Рассматривая стратегию как систему, необходимо отметить, что многообразие подходов и школ свидетельствует о периоде становления стратегического управления как самостоятельной научной дисциплины и вида деятельности практических работников.

Чтобы двигаться вперед, нужны новые обобщающие гипотезы и разработки проблем стратегического управления организациями[ Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2008. - 178 с. ].

Структурная направленность школ стратегического управления определяется структурой школ стратегий, состоящей из трех подсистем[ Карлик А.Е., Шухгальтер М.Л. Экономика предприятия. - М.: Инфра-М, 2004. - 432 с. ]:

1) группа стратегий предписывающего характера;

2) группа исследования процесса формирования стратегий;

3) группа сочетания указанных подходов.

Каждая из названных подсистем может быть представлена детальными подсистемами.

Например, предписывающие стратегии состоят из стратегий, в основу которых положены принципы планирования, либо нормирования, стандартизации.

Планирование же, в свою очередь, может быть представлено отдельными компонентами на основе заранее заданного алгоритма или результатов анализа внешней и внутренней ситуации для конкретной организации).

школа стратегический управление конкурентный

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Достижение стратегических целей в бизнесе обеспечивается не только гениальными стратегиями, но и терпеливым вдумчивым конструированием структуры организации, которая соответствовала бы избранным стратегиям. Исторически сложилось несколько типов организационных структур, каждый из которых обладает характеристиками, которые важно учитывать при воплощении в жизнь того или иного вида стратегии.

Независимо от области, которой занимается менеджер, он должен осуществлять ряд базовых деятельностей:

1. ставить цели;

2. принимать решения о том, что должно быть сделано для достижения целей;

3. планировать и организовывать работу, разбивая цели на задачи, ставя этим задачам в соответствие определенные деятельности и связывая их в организационные структуры;

4. создавать и поддерживать коммуникацию;

5. мотивировать людей, придавая смысл их деятельности;

6. анализировать, интерпретировать и оценивать результаты.

В любой организации существует формально установленная иерархия, которая определяет полномочия и границы ответственности всех людей, которые служат этой иерархии. Есть в каждой организации и другая иерархия, которая «располагает» людей в соответствии с их духовным опытом и специальными знаниями. Если две эти, различные по своей природе, иерархии («небесная» и «земная») достаточно хорошо совпадают, мы имеем эффективную (естественную) систему стратегического управления в организации. Люди создают организации потому, что они помогают им существенно снизить издержки, возникающие при совершении обменов (трансакций).

Основные особенности школ стратегического управления свидетельствуют о том, что школы возникли в разное время (интервал, ограничен всего 40 годами) и отличаются подходами к определению главных лиц, принимающих стратегические решения; основного содержания, особенностей и стратегического образа самой организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009. - 360 с.

2. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учеб. пособие. -
М.: Дашков и К°, 2002. - 218 с.

3. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. История и современность - М.: Инфра-М, 2006. - 243 с.

4. Большаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха. - СПб.: Литера, 2001. - 113 с.

5. Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2008. - 178 с.

6. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент. - М.: Форум, Инфра-М, 2007. - 201 с.

7. Голубков Е.П. Менеджмент: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 2009. - 144 с.

8. Гончаров В. В. В поисках совершенствования управления. - М.: Сувенир, 2003. - 107 с.

9. Дайзэн Р. Модели стратегического планирования и аналитические техники. - Спб.: ПитерКом, 2000. - 160 с.

10. Забелин П. В. Основы корпоративного управления концернами. - М.: Изд-во «ПРИОР», 2006. - 134 с.

11. Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием -
М.: Кнорус, 2005. - 118 с.

12. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп-бизнес, 2004. - 98 с.

13. Карлик А.Е., Шухгальтер М.Л. Экономика предприятия. - М.: Инфра-М, 2004. - 432 с.

14. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 2006. - 143 с.

15. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2006. -
89 с.

16. Панов А.И. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 113 с.

17. Портер М. Э. Конкуренция.: Учеб. пособие. -- М.: Вильямс, 2001. - 223 с.

18. Проблемы планирования и управления: Опыт исследований / Под ред. Жандарова А.М. - М.: Экономика, 2007. - 355 c.

19. Родионова В. Н., Федоркова Н. В., Чекменев А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. -- М.: Изд-во «ПРИОР», 2003. - 119 с.

20. Томпсон А., Стрикленд А-Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегий. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 156 с.

21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2002. - 109 с.

22. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Тандем, 1998. - 116

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Совокупность и взаимосвязь понятий стратегического управления

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Схема рациональной стратегии управления

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Стратегическая карта развития

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность, функции и основные принципы стратегического управления. Этапы стратегического управления. Стратегическое управление в зонах хозяйствования. Стратегическое планирование. Стратегия организации. Виды стратегии организации. План-портфель.

курсовая работа , добавлен 26.02.2003


Теоретические основы стратегического планирования в организации. Анализ этого процесса в организации ООО "FUJIFILM". Совершенствование выполнения стратегии как основы стратегического управления в организации. Пути решения стратегических проблем.

курсовая работа , добавлен 04.08.2011


Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции.

шпаргалка , добавлен 05.05.2009


Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом. Особенности стратегического управления персоналом в России.

курсовая работа , добавлен 18.01.2003


Стратегия как детальный всесторонний комплексный план для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей. Классификация стратегий в теории стратегического управления. Определение стратегии для фирмы, основные области ее выработки.

контрольная работа , добавлен 27.12.2010


Стратегическое управление: его сущность и функции. Принципы стратегического управления. Структура стратегического планирования, его преимущества и недостатки. Стратегия организации, ее основные виды и принципы выбора. Понятие вертикальной интеграции.

контрольная работа , добавлен 06.03.2010


Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.

методичка , добавлен 04.08.2009


Сущность стратегического управления. Характерные особенности и принципы стратегического управления. Оптимизация стратегического управления: от планирования до реализации. Выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегий.

курсовая работа , добавлен 21.12.2006


Понятие "стратегическое управление". Сущность стратегического планирования. Развитие стратегического планирования и его основные понятия. Определение перспективы развития организации на примере ООО "РуфСистем". Оценка и контроль реализации стратегии.

курсовая работа , добавлен 18.02.2011


Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.