Эффективность и качество бизнес-процессов в сфере услуг в нашей стране имеют большие резервы для их увеличения. Не последнюю роль в этом вопросе играет наличие на предприятии системы постоянного улучшения бизнес-процессов. Наличие такой системы жизненно важно для любого предприятия, т.к. главная задача предприятия состоит в том, чтобы наращивать ресурсы для своего развития, постоянно развиваться, улучшать структуру и бизнес-процессы в соответствии с принятой стратегией, конкурентной обстановкой, миссией и целями предприятия. Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий. В этой связи наибольший интерес вызывают два вопроса: механизмы создания бизнес-системы и цикличный характер ее функционирования по внешним и внутренними факторам.

баланс кратко- и долгосрочных интересов; управление развитием; регулируемый механизм управления; диапазоны регулирования дисбаланса интересов и характеристик в сфере услуг.

1. Алабугин А.А. Управление сбалансированным развитием предприятия в динамичной сфере. - Книга 1. Методология и теория формирования адаптационного механизма управления развитием предприятия: Монография. - Челябинск: Издательство ЮУрГУ, 2005. - 362 с.

2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2004. - 319 с.

3. Информационные технологии управления: Учеб. пособие для вузов [Под ред. Г. А. Титоренкою]. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 439 с.

4. Кокинз Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 315 с.

5. Нортон Дэйвид П., Каплан Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. - М: Олимп-Бизнес, 2004. - 231 с.

6. Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2007. - 240 с.

7. Шиндина Т.А. Управление организационно-техническим уровнем предприятия как основа развития его инновационного потенциала // Вестник Университета. - 2010. - №10. - С 56-62.

8. Эккерсон У.У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов / Уэйн У. Эккерсон; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 396 с.

9. Hannan, M.T., Fregman, Y.Organizational Ecology. - Harward: Univsity Presss, 1988.

Эффективность и качество бизнес-процессов в сфере услуг в нашей стране имеют большие резервы для их увеличения. Не последнюю роль в этом вопросе играет наличие на предприятии системы постоянного улучшения бизнес-процессов. Наличие такой системы жизненно важно для любого предприятия, т.к. главная задача предприятия состоит в том, чтобы наращивать ресурсы для своего развития, постоянно развиваться, улучшать структуру и бизнес-процессы в соответствии с принятой стратегией, конкурентной обстановкой, миссией и целями предприятия. Не секрет, что для современного предприятия характерной чертой стали постоянные изменения (носящие не только добровольный характер, но и вынужденный), обусловленные изменениями среды, которая стала чрезвычайно динамичной. Цель таких изменений состоит не только в достижении большей эффективности производства и повышения конкурентоспособности, но и просто в выживании на рынке и уходе от разорения. Изменения касаются одновременно и продукции выводимой на рынок, и новой организации деятельности. Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий. В этой связи наибольший интерес вызывают два вопроса: механизмы создания бизнес-системы и цикличный характер ее функционирования по внешним и внутренним факторам. Рассмотрим их.

1. Из микроэкономики известно, что за долговременный период своего жизненного цикла предприятие может изменить все факторы производства для обеспечения качества услуг и деятельности. Длительность цикла зависит, главным образом, от сроков влияния факторов, от способности предприятий адаптироваться к изменениям внешней среды. М. Хэннон и Дж. Фриман, предложив теорию экологии популяций организаций, сделали ряд новых выводов на этот счет .

При наличии немногих разновидностей организаций в отрасли, стабильности или отсутствия изменений факторов во времени, плотность однотипных организаций в отраслевой нише сферы услуг растет. Это затрудняет возможности выбора предпочтений в услугах у потребителей, несмотря на рост конкуренции. В итоге продолжительность цикла существования предприятий получит тенденцию к убыванию, так как будут создаваться новые организации, на результаты деятельности которых начнет переключаться спрос потребителей услуг и товаров.

Плотность «популяции» организаций в нише как динамический баланс создаваемых и распадающихся объектов имеет предел. Фактом достижения этого предела служит распад либо вытеснение части организаций (в другую, например, отрасль деятельности). Анализируя зависимость количества создаваемых организаций (NC) от плотности, Хэннон и Фриман определили, что ее вид определяется противоречивыми факторами и для высококонкурентных высокотехнологичных отраслей характеризуется следующим:

• на начальном этапе при минимальной плотности и небольшом числе разновидностей организации обычно существенны барьеры вхождения в рынок, законодательные трудности в получении разрешений на создание предприятий (по лицензированию «ноу-хау», например), и поэтому невелико их число;
• с привыканием общества, увеличением опыта предпринимательства входные барьеры снижаются и начинается быстрый рост числа новых объектов;
• с достижением пределов отраслевой ниши растет конкуренция и в краткосрочном периоде tК (2-3 года) происходит снижение числа вновь создаваемых в среднем организаций.

Иной вид и другие факторы имеют зависимость числа распадающихся организаций (NP) от плотности: в начале их число достаточно большое, так как велики препятствия ухода с рынка, отсутствует острая конкуренция; стабилизирующе действует длительность этапа «зрелости» цикла, надежность предоставления результатов на выходе, широкого диапазона номенклатуры продукции и услуг, больших размеров организации (масштабов деятельности); увеличение числа распадов при возрастании остроты конкуренции, когда плотность организаций вновь достигнет предела. Для обеих зависимостей по выводам авторов характерен U-образный характер их создания (рис. 1-а).

В условиях слабой контролируемости организационных изменений (вследствие факторов политических разногласий, разных взглядов на цели и стратегии и других случайностей) можно предположить наличие в популяции процессов самоорганизации. Это означает, по мнению Хэннона и Фримана, что с увеличением размеров и длительности существования организаций и их популяций (отраслевых союзов, корпораций) уменьшается вероятность их распада (в нишах типов 1, 2, 3). Такой факт можно иллюстрировать на рис. 1-б, на котором, как нам представляется, необходимо ввести параметр времени (Т) цикла с указанием средних по промышленности периодов краткосрочного (tК =2-3 года), среднесрочного (в среднем tС=10 лет) и долгосрочного (tД=40-60 лет). Штриховая линия, огибающая минимальные значения числа создаваемых организаций по периодам, показывает понижающую (понижательную) тенденцию характеристики NP во времени.

Рис. 1. Циклы адаптации и развития предприятий

Очевидно, что период создания либо распада организаций зависит от степени действия внешних и внутренних факторов, соотношения их силы (то есть от сбалансированности интересов). С увеличением управляемости изменений (например, использования методов стратегического планирования, маркетинга для адаптации) возникают лучшие условия процесса перемен. В этом случае изменения проходят за период tС или tД для распадающихся организаций и за время tК - для создаваемых. Развивая этот тезис, можно предположить, что в длительном периоде времени для такой эволюционирующей популяции организаций будет существовать повышательная тенденция (показана штриховой линией на рис. 1-в). Количественные обоснования этой гипотезы должны быть доказаны на основе математических методов и моделей.

По нашему мнению, сопоставление выявленных тенденций разной направленности повышательной и понижательной волн позволяет сделать вывод о вероятности достижения (за период не менее 5-10 лет) зоны устойчивого динамического баланса популяции организаций в отраслевой нише (заштрихована на рис.1-г). Эти диапазоны регулируются при условии эффективности процессов в адаптационных механизмах, создаваемых и ликвидируемых предприятий сферы услуг (в последнем случае механизм действует в процедурах банкротства), обеспечивая динамическое равновесие типа 4 в некоторой ограниченной области параметров.

Таким образом, можно сделать обоснованное предположение о цикличности процесса развития систем в мегасистеме «сфера услуг», образующих среду окружения отдельного предприятия. Это вызывает необходимость также циклических изменений уровня его адаптивности в зоне допустимых значений для регулирования равновесия. Представляется поэтому целесообразным интегрировать предложения Хэннона и Фримана с теорией циклов К. Маркса, Н.Д. Кондратьева, получившей развитие в трудах Й. Шумпетера, Г. Менша, Ю.В. Яковца, и концепцией жизненного цикла. Длинные (40-60 лет), средние (в среднем 10 лет) и короткие циклы Маркса и Н.Д. Кондратьева, четыре научно-технических цикла, подциклы и элементы Ю.В. Яковца следует учитывать в составе внешних факторов цикла изменений качества процессов управления развитием. Они должны определять типы структур механизма и состав функций управления развитием. Очевидно, что главными факторами в сокращении времени между периодами роста количества создаваемых организаций является наличие инноваций и инвестиций на их внедрение.

Механизм управления развитием должен уменьшить время достижения развивающимися предприятиями состояния устойчивости в зоне АВСД (рис.1-е). Это следует обеспечивать на основе особых типов процессов развития, которые нужно оценивать и планировать. В зоне АВСД создаются условия для уменьшения колебаний плотности количества организаций в отраслевой нише. Процесс развития в границах отдельного предприятия становится более направляемым, потери общества от неопределенности действия рыночных и иных сил «невидимой руки рынка» уменьшаются. Это создает лучшие условия действия адаптационного механизма отдельного предприятия.

Зависимость числа распадающихся организаций от времени имеет обратный характер. Это свидетельствует о том, что при больших периодах цикла, приближающихся к средним значениям длинных волн Кондратьева, становятся существенными иные критерии эффективности организационных изменений, чем в кратко- и среднесрочном периодах. Речь идет об изменениях типа устойчивого развития по спирали, расширяющих диапазон допустимых перемен управляемых параметров до ве-личин, когда организация в состоянии приспособиться к любому разнообразию среды либо изменять среду нужным ей образом. Таков диапазон, определяемый по критерию максимума длительности цикла при сохранении стоимости организации и востребованности потребителями результатов деятельности. Иначе говоря, речь идет о выживаемости организации в долгосрочном аспекте по критериям качества управления развитием.

2. Совершенно очевидно, что если не проводить постоянных улучшений бизнес-процессов предприятия, то они будут становиться все хуже и хуже по сравнению с бизнес-процессами конкурентов. Любое совершенствование бизнес-процессов предприятия предполагает их изменение. Поэтому, чтобы бизнес-процессы предприятия были совершенными, они должны изменяться достаточно часто, а организация работы по их совершенствованию должна быть постоянной и проводиться по всем направлениям с использованием всех возможностей и ресурсов. Отсюда следует, что одна из главных задач руководителя любого предприятия - это эффективная реализация бизнес-процессов.

На основе сложившейся передовой практики и обобщения опыта предприятий можно выделить следующие методологии постоянного улучшения процессов:

1. Методология улучшения процессов на макроуровне (вовлечены несколько подразделений или функциональных служб предприятия), включающая в себя:

Методология 1.1. Проведение усовершенствований прорывного характера - проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или внедрению новых процессов.

Методология 1.2. Проведение поэтапных усовершенствований - деятельность по поэтапному постоянному улучшению процессов, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

2. Методология улучшения процессов на микроуровне (вовлечены группы исполнителей, отдельные исполнители или отдельные подразделения), включающая в себя:

Методология 2.1. Систематизированный подход к управлению совершенствованием процессов на микроуровне - сосредотачиваются усилия рабочей группы на решении проблем процесса.

Методология 2.2. Инициативный подход к управлению совершенствованием процессов на микроуровне - обученному персоналу предоставляют полную свободу в поиске проблем процесса и их решению.

Проведение усовершенствований прорывного характера (методология 1.1) осуществляется на основе трех известных основных подходов к совершенствованию БП с помощью внедрения научно-технических достижений, обеспечивающих прорывной характер вносимых усовершенствований:

1. Доработка (перепроектирование) процесса.
2. Реинжиниринг, или радикальная модернизация.
3. Бенчмаркинг.

Проведение поэтапных усовершенствований бизнес-процессов на макроуровне (методология 1.2) применяют к главным процессам, определяющим деятельность организации. Систематизированный подход к управлению совершенствования процессов на микроуровне (методология 2.1) является одним из наиболее универсальных. Он основан на использовании знаний людей, непосредственно выполняющими данный процесс, и, которые лучше других понимают его содержание и могут осуществить усовершенствование процесса. Исходя из передового зарубежного опыта, наиболее подходящими являются методология "ААА" и Методология "Цикл использования возможностей".

Методология "AAA" (area activity analysis) переводится как «анализ работы участка». Эта методология считается лучшей для решения проблем, возникающих на микроуровне управления процессами. Методология "Цикл использования возможностей" применяется, чтобы решить возникшую проблему.

Инициативный подход к управлению совершенствования процессов на микроуровне (методологии 2.2) включает в себя формализованные системы сбора и реализации рационализаторских предложений и позволяет представлять идеи для рассмотрения и последующего внедрения. Такие системы служат эффективным средством привлечения творческих способностей работников к повышению прибыльности компаний. Результатами функционирования системы становится более эффективное использование всех активов компании, повышение ее производительности, сокращение потерь и отходов, снижение себестоимости продукции и повышение ее качества.

В методологии существуют рационализаторские предложения двух основных типов. Рацпредложения, подача которых выходит за рамки должностных обязанностей работника. Для них используются классические системы сбора и реализации рацпредложений. Рацпредложения, разработка которых предусмотрена должностными инструкциями сотрудников в рамках программ совершенствования работы.

Программа совершенствования работ включают в себя систему сбора и реализации рацпредложений от сотрудников, для которых выработка таких предложений входит в должностные обязанности. В программе предусматривается механизм стимулирования творческих способностей работников и их поощрения за соответствующие достижения при исполнении служебных обязанностей . Программа рационализации, или упрощенная система кайдзен содействует работникам в выдвижении множества новаторских идей и делегировании им необходимых полномочий для принятия решений и самостоятельной (или совместной с коллегами) реализации предлагаемых ими рацпредложений.

Система постоянного совершенствования БП предприятия не может функционировать сама по себе, без участия специально организованных и обученных групп. В соответствии со структурой, создаваемой на предприятии системы постоянного улучшения процессов, создаются группы исполнителей, которые в зарубежном менеджменте получили следующие названия и предназначения:

1. Группы совершенствования работы подразделения, или естественные рабочие группы (ЕРГ) - состоят из сотрудников одного подразделения, подчиняющихся одному менеджеру. Эти группы нацелены на проблемы, для решения которых их участники располагают необходимыми знаниями и ресурсами.
2. Группы совершенствования процессов (ГСП) - предназначены для радикальной реорганизации процессов за очень короткий промежуток времени, нацелены на непрерывное совершенствование производственных процессов.
3. Целевые группы (ЦГ) - образуют для решения конкретной задачи, после чего их распускают.
4. Специальные рабочие группы (СРГ) - создают для решения одной особо важной задачи.
5. Кружки управления качеством (КрК) - создают добровольцы, которые собираются на короткие совещания, стремятся решить определенные проблемы, существующие в их подразделении или на предприятии в целом.
6. Автономные рабочие группы (АРГ) - самоуправляемые рабочие группы, которые занимаются своими делами самостоятельно, без вмешательства со стороны руководства. Они отвечают за формирование бюджета группы, управление собственными ресурсами и даже за прием и увольнение своих участников.
7. Команды исполнителей проектов с использованием методологии «Шесть сигм» (КШС) и т.д.

Создание по настоящему эффективной системы постоянного улучшения БП на предприятии представляет собой сложную задачу, требующую использования всех методологий на макро и микроуровне, создания специальных групп, прошедших специальное обучение, а также систему материального поощрения. Комплексное решение этих вопросов позволит создать на предприятии высокоэффективную систему постоянного улучшения бизнес-процессов.

Рецензенты:

• Шиндина Т.А., д.э.н., декан факультета экономики и предпринимательства Южно-Уральского государственного университета, г. Челябинск.
• Киселева В.А., д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономики фирмы и рынков факультета экономики и предпринимательства Южно-Уральского государственного университета, г. Челябинск.

Библиографическая ссылка

В данном диссертационном исследовании автором обоснована необходимость применения реинжиниринга бизнес-процессов как нового управленческого подхода к организационному развитию в компаниях сферы услуг, который позволит эффективно решить основные задачи управления, стоящие перед менеджментом.

Нами проведен анализ основных понятий и определений концепции организационного инжиниринга, процессно-ориентированного подхода к управлению и перепроектированию бизнес-процессов предприятий сферы услуг. Реинжиниринг рассматривается как одна из основных инноваций современного менеджмента. Классический менеджмент давал ответы на вопросы внутренней организации предприятий, их структурах, способах реализации работ. В новых концепциях упор делается на выживание на рынке, эффективное развитие, оптимальное применение имеющихся ресурсов, постоянную адаптацию к изменяющимся рыночным факторам. Эти, так называемые гибкие системы управления, эффективны там, где успех зависит от инноваций в самой системе управления. Для предприятий сферы услуг одним из ключевых факторов успеха является способность наиболее полным образом удовлетворить индивидуальные потребности каждого конкретного клиента и скорость и качество адаптации организационной структуры под изменяющиеся внешние запросы будет в этом случае иметь решающее значение.

Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления – взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. В

отличие от традиционного подхода к построению организационных структур, в данной диссертации обоснована возможность рассматривать процесс организационного развития, как процесс построения «идеальной» бизнес-системы.

Автором критически пересмотрены сущностные характеристики основных понятий и определений реинжиниринга бизнес-процессов. На основе изучения научной и учебно-методической литературы был проведен детальный анализ понятийного аппарата реинжиниринга бизнеспроцессов, внесены предложения по уточнению определенных понятий и их классификации, проведен анализ определений и сформулировано уточненное определение понятия бизнес-процесса, для которого справедливы следующие утверждения: бизнес-процесс имеет определенный вход и определенный выход (результат), представляющий ценность для потребителя (внутреннего или внешнего); состоит из совокупности связанных действий, заданий, каждое из которых, в свою очередь имеет свой вход и выход (т.е. выход предшествующего действия одновременно является входом для последующего); осуществляет определенную бизнес-функцию; выполняется в повторяющейся манере, обеспечивающей один результат с одним уровнем качества в один период времени.

В ходе анализа выявлены особенности и специфика сферы услуг с точки зрения особенностей осуществления процесса реинжиниринга и сформулированы основные функции реинжиниринга в компаниях сферы услуг: управление качеством услуг; управление производительностью;

управление человеческими отношениями; управление

дифференцированием предлагаемых услуг.

Качество услуг определяется сотрудниками, ответственными за их предоставление, и конкретными клиентами. Поэтому качество услуг в высшей степени изменчиво. Мы считаем, что уменьшению отрицательного эффекта разнородности услуг и существенному повышению их качества после проведения реинжиниринга бизнеспроцессов могут способствовать следующие основные меры:

Вложение средств в отбор персонала, его мотивацию и обучение.

Оптимизация сервиса.

Индивидуализация обслуживания.

Особое внимание в данном научном исследовании посвящено исследованию бизнес-процессов предприятий сферы услуг и их трансформации в процессе реинжиниринга. В основном изменения сводятся к упрощению работ по достижению конечного результата и

повышению эффективности этих работ. В итоге мы получаем новую

компанию, с измененными процессами, измененными требованиями к результатам работы, наконец, с новой организационной культурой.

В диссертации сделан вывод, что компании, работающие в области сервиса, имеют ряд особенностей, которые требуют особого внимания в процессе проведения реинжиниринга. Более того, они определяют постановку целей осуществляемых проектов и определяют критерии оценки полученных результатов. В процессе исследования выявлены основные отличительные свойства бизнес-процессов компаний сферы услуг, подвергшихся реинжинирингу. К ним относятся: разделение деятельности по степени контакта с потребителем, повышение степени участия клиента в процессе обслуживания, горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, минимизация согласований.

Автором представлен детальный анализ организационных изменений в процессе реинжиниринга, которые рассматриваются в комплексе, как изменения в единой, саморегулирующейся системе. Анализ данных изменений позволил заключить, что особое значение при этом будет играть так называемый «человеческий фактор». Для предприятий сферы услуг, где основную ценность для предприятия имеют не основные активы в виде оборудования и недвижимости, а именно человеческие ресурсы, этот фактор будет иметь не просто важное, а определяющее значение. Вместе с тем нами выявлен недостаток внимания к такому аспекту реинжиниринга как человеческая составляющая. В теоретических трудах и практических рекомендациях специалистов по реинжинирингу не уделяется достаточного внимания вопросам организационной культуры и управления человеческими ресурсами в процессе реинжиниринга. В нашей работе мы попытались восполнить данный пробел. По мнению автора, для описания поведения организационной модели в процессе реинжиниринга следует принимать во внимание не только чисто экономические и инжиниринговые аспекты проведения изменений, но и психологические. Данные вопросы лежат в пограничной области знаний и требуют особого подхода к их изучению. В данной диссертации нами предложены методы управления организационным поведением в процессе изменений для самых сложных – так называемых открытых социальных систем.

В этой связи в процессе реинжиниринга особое значение мы придаем важности управления изменениями, построения новой культурной среды, программ мотиваций и вознаграждений, программам по преодолению сопротивления изменениям.

В диссертации проведен критический анализ основных методологий реинжиниринга, с целью выявления сильных и слабых стороны каждой из

методик. На основе анализа данных методологий, и с учетом специфики проведения РБП в компаниях сферы услуг, была предложена новая методика планирования и реализации проекта по реинжинирингу бизнеспроцессов, по мнению автора наиболее полно отвечающая требованиям конкретной специфики отрасли и учитывающая современные тенденции организации бизнес-процессов. Однако бесспорным остается то, что лучший подход для команды по реинжинирингу тот, который принят командой, особенно если это общее принятие базируется на глубоком понимании недостатков и преимуществ различных методологий реинжиниринга.

На рис.1 представлена поэтапная структура мероприятий по реинжинирингу бизнес-процессов. Особое значение мы придаем вопросам адаптации предложенной методики реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов к конкретным условиям каждого отдельного проекта в целях достижения максимальной эффективности. Были предложены конкретные рекомендации, как по оценке характеристик проекта, так и непосредственно по адаптации данной методики к особенностям конкретного проекта на основании его главных характеристик. Задачи, стоящие на этапе адаптации – выявление ключевых стадий и действий проекта, с целью правильной расстановки приоритетов и распределения ключевых ресурсов организации, таких как, время высшего руководства и специалистов по реинжинирингу, финансовые ресурсы.

Разработанная методика планирования проекта реинжиниринга бизнес-процессов была успешно применена при моделировании бизнеспроцессов сервисной компании и показала высокую эффективность при решении конкретных управленческих задач. В процессе апробации методики было установлено, что ее основные предпосылки являются соответствующими действительности.

Особое внимание нами уделено роли информационных технологий в процессе РБП. В контексте данной научной работы реинжиниринг представляет собой использование самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей. Современные ИТ позволяют радикально изменить бизнес-процессы и значительно улучшить основные показатели деятельности компании, что позволяет опережать конкурентов.

В этой связи стоит отметить важность применения ИТ для построения современных информационных систем (ИС) предприятий, которые играют особую роль в процессе стратегического развития компаний. Как отмечает профессор А.Н. Петров3, стратегия развития предприятия требует хорошего регулирования и реагирования. Но в процессе

3 Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятий. СПбГУЭФ, 1993.

Инициирование

Диагностика

Перепроектирование

Реконструирование

Утверждение управленческого видения

Определение возможностей реинжиниринга

Информирование заинтересованных лиц

Организация команды по реинжинирингу

Постановка целей и проектное

Выбор процессов

Определение требований внутренних клиентов процесса

Документирова ние существующих процессов

Анализ существующих процессов

Определение и анализ концепции нового процесса

Детальный дизайн нового процесса

Дизайн структуры человеческих ресурсов

Анализ и дизайн

Реорганизация

Внедрение ИС

Обучение пользователей

Тестирование процесса

Оценка выполнения процесса

Связь с программами по постоянному усовершенств ованию

планирование

Рис. 1. Поэтапная структура мероприятий по РБП

реализации стратегического плана может быть получена новая информация об изменении во внешней и внутренней среде, поэтому для организаций необходимы механизмы улавливания изменений, позволяющие достичь желаемых результатов. Механизм улавливания изменений должен быть встроен в саму систему выработки реализации стратегии. Одним из ведущих элементов механизма улавливания изменений выступает информационная система. ИС должна быть единой для всей системы управления, позволяющей реализовать все функции управления на одной и той же базе данных и дать все необходимые рычаги руководству для принятия адекватных и своевременных стратегических решений.

Автором представлены рекомендации в области организационного обеспечения отрасли, где нам кажется целесообразным реконструировать отрасль, составив управленческие модели на новой основе. Это удастся в форме территориального торгового конгломерата – корпорации свободной формы, куда войдут все виды предприятий сервисной сферы, реализация услуг которых осуществляется путем бронирования и продажи билетов или иных форм материального подтверждения предварительной оплаты услуги. Основу данного образования составляет создание единой информационной базы предлагаемых услуг всех предприятий отрасли, с помощью которой потребитель получает одновременный доступ к услугам сразу всех участников корпорации. Сущность такой корпорации – продажа услуг любым потребителям, на данной территории постоянно, в любое время суток, в удобном для потребителя месте. На рис.2 представлена карта отрасли туристического сектора сферы услуг после реализации новой модели меж организационных связей.

Естественно это объединение подразумевает приведение бизнеспроцессов компаний к единым стандартам исполнения и управления. Данный процесс невозможен без осуществления проектов по реинжинирингу устаревших бизнес-процессов и приведения их к мировым стандартам качества предоставления услуг.

В диссертации разработан и подробно рассмотрен организационный механизм реализации оригинальной модели РБП на предприятии сферы услуг, а также рассмотрены особенности и инновационные решения реализации модели в данной компании.

Проект реинжиниринга бизнес-процессов предприятий сферы услуг

на основе применения новых информационных технологий продемонстрирован на конкретном примере реорганизации бизнеспроцессов деятельности культурно-зрелищных заведений и агентств по реализации билетов на мероприятия в области культуры, отдыха и досуга. В настоящее время сервис заказа и бронирования билетов слабо развит и

Культурнозрелищные учреждения

Гостиницы,

Рестораны,

Туристические агентства, туроператоры

Транспортные компании

сервисная о

информац т

заказа, б

брониров и

продажи е

билетов и л мест ь

Рис.2 Карта отрасли туристического сектора сферы услуг после реализации новой модели меж организационных связей.

обладает серьезными недостатками, прежде всего из-за несовершенства технологии реализации.

Для решения данных проблем нам необходимо несколько поменять точку зрения на данный вид сервиса. При реализации такой услуги, как зрелищное мероприятие, его поставщик, в данном случае культурнозрелищное заведение, продает не билет как таковой, а продает доступ в зал, обычно на определенное место. Билет выступает здесь в качестве материального подтверждения того, что данный покупатель оплатил услугу.

Решение проблемы лежит в организации единой информационной базы о наличии свободных мест на каждое культурно-зрелищное мероприятие и введении единой формы билета (подтверждения оплаты услуги). Единая информационная билетная система с возможностью заказа, бронирования и покупки билета с любого удаленного терминала, подключенного к данной системе, позволит реорганизовать существующие бизнес-процессы реализации билетов. Данные возможности информационных технологий уже давно реализованы в процессах продажи транспортных билетов, в первую очередь, авиационных (система «Амадеус») и железнодорожных (система

«Сирена»).

Информационные службы существуют и успешно функционируют практически в любом городе мира, который принимает туристов. Такие структуры создают “комфортную туристическую среду”, и в конечном итоге приносят городу реальные доходы. Данное направление особенно актуально, т.к. в соответствии с мировыми тенденциями в Санкт-Петербурге

продолжаются изменения в структуре экономики, приводящие к увеличению доли услуг, туризма, торговли, информации и связи. Санкт-Петербург сохраняет функции научного, образовательного и культурного центра для близлежащих регионов России, а также усиливает свои позиции в качестве мирового центра культуры. Развитию этих функций должны помочь проекты празднования трехсотлетия города "Санкт-Петербург 2003" и "Санкт-Петербург - культурная столица". Международная роль Санкт-Петербурга связана с усилением его позиций на рынке культурных и туристских услуг. Их развитие может внести решающий вклад в рост экспорта международных услуг города в целом. Из городского бюджета

на развитие туризма в Петербурге в 2002 –2005 годах выделяется 120 млн.

рублей. По предварительным оценкам, в результате реализации целевой программы ожидается рост туристов до 5 млн. человек в 2005 году, увеличение экспорта услуг до 5250 млн. долл., увеличение налоговых отчислений от осуществления в Петербурге туристской деятельности до

525 млн., а также появление новых рабочих мест.

Для экономического обоснования проекта по реинжинирингу в данном научном исследовании проведена оценка экономической эффективности инновационного проекта по реинжинирингу бизнеспроцессов компании по реализации билетов на зрелищные мероприятия, выявлен значительный экономический эффект от внедрения новых технологических решений.

Также нами определены положительные косвенные последствия внедрения проекта на данную сферу бизнеса в целом, так как реинжиниринг на основе E-бизнеса вызывает фундаментальную трансформацию в B2B-коммерции переход от оптимизации отдельных компаний к оптимизации компаний в сети.

Путькина Лидия Владимировна

кандидат технических наук, профессор кафедра информатики и математики, экономический факультет Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов Санкт-Петербург, Россия

Аннотация: В современном мире в условиях сильнейшей конкурентной борьбы, экономического кризиса, ситуации высокого риска и неопределённости - задачи по увеличению эффективности деятельности предприятия хорошо решаются путём внедрения корпоративной информационной системы с реинжинирингом бизнес-процессов. Функциональные бизнес - модели предприятия строятся с использованием методологии IDEF0, которая предназначена для представления функций системы и анализа требований к ней. В результате исследования была построена когнитивная карта для оценки прибыли, которая формируется в агентстве недвижимости.

Ключевые слова: бизнес-процессы, информационные технологии, реинжиниринг, информационная система, бизнес-модель

Particular applications of the business models in the service sector

PhD of technical science, professor Department of computer science and mathematics, faculty of Economics Saint-Petersburg University of Humanities and Social Sciences Saint-Petersburg, Russia

Abstract: In the modern world in conditions of severe competitive struggle, economic crisis, situations of high risk and uncertainty - challenges to improve the effectiveness of the company be resolved by good implementation of corporate information system re-engineering of business processes. Functional business enterprise model are built using IDEF0 methodology, which is designed to represent system features and analysis requirements. The study was built the cognitive map to evaluate profit, which is formed in a real estate Agency.

Keywords: business processes, information technology, reengineering, information system, business model.

В современном мире в условиях сильнейшей конкурентной борьбы, экономического кризиса, ситуации высокого риска и неопределённости для предприятий всё важнее становится точное и эффективное управление ресурсами.

Современные организации в погоне за прибылью и экономическим ростом всё больше и больше усложняют свою структуру. Это более характерно для молодых предприятий, которые нацелены скорее на экстенсивный, а не интенсивный рост. Когда стадия быстрого роста молодого предприятия прекращается, её сменяет стадия нормального функционирования. На этой стадии предприятие уже прочно стоит на ногах, оно заняло своё место на рынке. Здесь на первый план выходят задачи по увеличению эффективности деятельности. Данные задачи хорошо решаются путём внедрения корпоративной информационной системы с реинжинирингом бизнес-процессов предприятия.

Объектом данного исследования является гипотетическое агентство недвижимости, а предметом - экономические процессы, которые в нём протекают.

Целью исследования является применение методов функционального моделирования бизнес-процессов для увеличения планируемой прибыли и эффективности работы агентства недвижимости с использованием программы AllFusion Process Modeler - BPwin.

Первым делом, при создании новой бизнес - модели, необходимо пройти следующие шаги и процедуры:

• Определить цель моделирования. Цель помогает установить критерий окончания моделирования. На примере агентства недвижимости, целью его моделирования является достижение понимания его функций и происходящих в нём процессов;
• Идентифицировать область моделирования. Область позволяет установить границы для бизнес-модели. В случае этой бизнес - модели областью является совокупность нескольких самых важных отделов агентства, которые обеспечивают выполнение основных его функций;
• Определить точку зрения бизнес-модели. Точка зрения устанавливает тип и форму информации об объектах. В рассматриваемом агентстве точкой зрения обладает директор этого агентства.

Информация о целях моделирования, области моделирования и точке зрения на бизнес - модель должна присутствовать внутри самой бизнес-модели в специально отведённых для этого полях, а иногда, для удобства, её можно записывать непосредственно на контекстной диаграмме .

Функциональные бизнес-модели предприятия строят с использованием методологии IDEF0. Эта методология предназначена для представления функций системы и анализа требований к системам .

Построение модели бизнес-процессов начинается с описания функционирования предприятия (системы) в целом в виде контекстной диаграммы. Контекстная диаграмма является верхним уровнем иерархии функциональной модели и представляет собой наиболее обобщенную схему функционирования предметной области.

После того, как контекстная диаграмма описана, проводится функциональная декомпозиция - система разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно (диаграммы декомпозиции). После этого, каждая подсистема разбивается на более мелкие и так далее до достижения нужной степени подробности. В результате такого разбиения, каждый фрагмент системы изображается на отдельной диаграмме декомпозиции (рис. 1).

Рисунок 1 Диаграмма декомпозиции IDEF0 "Деятельность агентства недвижимости"

Весь процесс «Деятельность агентства недвижимости» разбивается на:

• «Call центр»;
• «Деятельность риэлторов»;
• «Отдел поддержки работы риэлторов»;
• «Бухгалтерия и финансы».

Это самые основные процессы в деятельности агентства, но они не исчерпывают в полной мере все существующие работы в агентстве.

После следующего разбиения диаграммы получаем четыре диаграммы декомпозиции:

• Диаграмма декомпозиции IDEF0 «Call центр»;
• Диаграмма декомпозиции IDEF0 «Деятельность риэлторов»;
• Диаграмма декомпозиции IDEF0 «Отдел поддержки работы риэлторов»;
• Диаграмма декомпозиции IDEF0 «Бухгалтерия и финансы».

Эти диаграммы описывают одну из работ, представленных на диаграмме более верхнего уровня.

IDEF3 (Work Flow Diagram) - это метод, основная цель которого - дать возможность аналитикам описать ситуацию, когда процессы выполняются в определенной последовательности, а также описать объекты, участвующие совместно в одном процессе .

Как и в IDEF0 к моделированию в IDEF3 есть свои особые требования к описанию бизнес процессов:

• Границы моделирования должны быть документированы, для этого среда разработки должна предоставлять соответствующий набор полей для ввода описания модели;
• Каждый отдельный блок представляет какое либо действие и соответственно должен быть назван в глагольной форме;
• Модели IDEF3, являющиеся способами описания бизнес-процессов, должны описывать положение вещей в организации в виде упорядоченной последовательности событий.

IDEF3 имеет свою технику описания набора данных, которая является частью структурного анализа. В отличие от некоторых методик описаний процессов IDEF3 не ограничивает аналитика чрезмерно жесткими рамками синтаксиса, что может привести к созданию неполных или противоречивых моделей.

Стандарт IDEF3 может быть также использован как метод создания процессов. Методология IDEF3 дополняет IDEF0 и содержит все необходимое для построения бизнес-моделей, которые в дальнейшем могут быть использованы для имитационного анализа .

Сигналом к началу нескольких работ может служить окончание одной работы или же одна работа для своего запуска может ожидать окончания нескольких работ. Те или иные перекрестки используются для отображения своеобразной логики взаимодействия стрелок при слиянии и разветвлении или для отображения множества событий, которые могут или должны быть завершены перед началом следующей работы.

В данном исследовании представлены описание процесса «Оформление договора найма» (рис. 2) и «Передача комиссионных и ведомости об оказанных услугах в бухгалтерский отдел, а также сведений о завершённых сделках» в методологии IDEF3.

Рисунок 2 Диаграмма декомпозиции IDEF3 "Оформление договора найма"

В ходе выполнения исследования была достигнута главная его цель - построена модель бизнес-процессов протекающих в агентстве недвижимости с целью детального изучения предметной области, были продемонстрированы методы функционального моделирования бизнес-процессов для увеличения планируемой прибыли и эффективности работы агентства недвижимости.

Между затратами на рекламу и прибылью организации, несомненно, есть функциональная связь. Но показатель прибыли зависит и от других факторов. Чтобы разобраться в том, как формируется прибыль агентства недвижимости и как на неё можно влиять была построена когнитивная карта, которая изображена на рисунке 3.

1. Putkina L.V. The concept of process approach to management//В мире научных открытий. 2014. № 9.1 (57). С. 469-476.

2. Аванесов Г.М., Путькина Л.В. Информационные технологии в допечатной подготовке. Учебное пособие. СПб, 2015

3. Аванесов Г.М., Путькина Л.В. Управление жизненным циклом информационных систем. Учебное пособие. СПб, 2014

4. Горбунов А. А., Путькина Л. В. Виртуальная предпринимательская структура. Новый подход в системе управления//Мир экономики и права. – № 5. – 2011. – С.13-18

5. Механизмы управления организациями социально-культурной сферы в трансформируемой экономике России/М. С. Мотышина [и др.]; под ред. М.С. Мотышиной. -СПб: СПбГУП, 2010. -224 с. -(Новое в гуманитарных науках; Вып. 48).

6. Путькина Л. В. Динамика концепции развития предпринимательских структур//Международный научно-исследовательский журнал. 2015. №2-3 (33). С.79-80.

7. Путькина Л. В. Методика управления бизнес-процессами на предприятиях социально-культурной сферы//Сборник научных трудов Sworld. -2012. -Т. 32. -№ 4. -С. 3-7.

8. Путькина Л. В. Особенности инновационных предпринимательских структур//Международный научно-исследовательский журнал. 2015. №2-3 (33). С.80-82.

9. Путькина Л. В. Проектирование интеллектуальных систем в экономике. Статья в открытом архиве № 0321400431 30.07.2014

10. Путькина Л. В. Реинжиниринг бизнес-процессов в сфере услуг на примере компании Xerox.//Материалы Международной научно-практической конференции «Современные тенденции в образовании и науке» 31 октября 2013 г. Часть 21: М-во обр. и науки РФ. Тамбов. Изд-во ТРОО «Бизнес-Наука-Общество». -2013. -С.91-92.

11. Путькина Л. В. Формирование бизнес-процессов на виртуальном рынке//Материалы Международной научно-практической конференции «Инновационное развитие современной науки». -Уфа. -31 января 2014 г.

12. Путькина Л. В. Эволюция концепций применения ИТ в управлении бизнес-процессами//Международный научно-исследовательский журнал. 2014. №12-2 (31). С.31-32.

13. Путькина Л. В. Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях СКС//Современные аспекты экономики. 2009. №4. С.32-34

14. Путькина Л.В. Разработка инновационной стратегии деятельности коммерческого предприятия на виртуальном рынке. Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 2;С. 365, URL: http://www.science-education.ru/108-8876 (дата обращения: 16.04.2013)

15. Путькина Л.В., Деревинский Д.О. Системы дистанционного обучения на платформе Microsoft office sharepoint server 2007//Дистанционное обучение в высшем профессиональном образовании: опыт, проблемы и перспективы развития: тезисы докл. 2 Межвуз. науч.-практ. конф. (Санкт-Петербург, 10 июня 2009 г.). Санкт-Петербург, 2009. С. 94-97.

16. Путькина Л.В., Пискунова Т.Г. Интеллектуальные информационные системы. СПб: СПбГУП, 2008.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Общее понятие и характеристика бизнес-процесса. Реинжиниринг как кардинальная и революционная перестройка бизнес-процессов для достижения коренных улучшений компании. Необходимость и преимущества реинжиниринга. Системы управления бизнес-процессам.

реферат , добавлен 23.08.2011


Бизнес-процессы и их классификация. Реинжиниринг и усовершенствование бизнес-процессов, процедура их проведения. Цели, задачи и критерии для реорганизации бизнес-процессов. Элементы системного анализа. Проведения обследования деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 26.10.2012


Понятие, цели и методы реинжиниринга бизнес-процессов, его инструментальные средства. Схема создания бизнес-продуктов и продуктовые связи решения бизнес-задач. Описание продукции и конкурентной среды ЗАО "Татпроф". Реинжиниринг бизнес-процессов фирмы.

курсовая работа , добавлен 20.10.2014


Основные понятия корпоративных стратегий как плана управления предприятием, их уровни и бизнес-единицы. Направления деятельности ОАО "Транснефть", анализ факторов успеха. Показатели эффективности организации и их динамика, улучшение бизнес-процессов.

курсовая работа , добавлен 15.09.2014


Сущность фундаментального, радикального и резкого реинжиниринга бизнеса, определение его отличий от совершенствования производства. Типичные ошибки реализации бизнес-процессов. Характерные свойства перепроектированных программ развития предприятия.

реферат , добавлен 11.11.2010


Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия как трудоемкий процесс по их моделированию. Модели прямого и обратного реинжиниринга в рамках стандарта моделирования бизнес-процессов IDEF0 на примере компании Destiny Development.

курсовая работа , добавлен 22.04.2014


Понятие реинжиниринга бизнес-процессов. Функциональный и процессный подход в управлении организацией. Реинжиниринг как антикризисная технология управления процессами. Возможности использования реинжиниринга бизнес-процессов в кризисных ситуациях.

дипломная работа , добавлен 06.01.2017


Цели и задачи реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии. Анализ результатов производственно-сбытовой деятельности ОАО "Керамин". Предложения по элементам бизнес-процессов, требующих оптимизации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия.

курсовая работа , добавлен 09.04.2014

Хотинская Г.И.

В широкой практике реинжиниринг появился всего несколько лет назад. Однако его методы взяты на вооружение ведущими компаниями мира. Российская экономика пока только знакомится с преимуществами реинжиниринга как способа коренного изменения внутрифирменного управления.

Основателем концепции реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» (1993г.) . В книге фактически изложена новая философия менеджмента, концепция внутрифирменного управления, подкрепленная американским опытом реорганизации компаний и ориентированная на рыночную экономику любого уровня развития. Под реинжинирингом авторы понимают радикальный революционный способ преобразования внутрифирменного управления.

Ключевыми моментами реинжиниринга являются переориентация деятельности на бизнес-процессы и способ реализации изменений.

Деятельность любого хозяйствующего субъекта представляет собой процесс, состоящий из множества шагов, которые совершает фирма от одного состояния к другому, где «на входе» находится заказ, а «на выходе» - продукт или услуга, представляющие ценность для потребителя. Отдельные шаги или задачи, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если процесс не срабатывает, продукт не изготовлен и услуга не оказана. Бизнес-процесс интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоящему управленческому звену, а вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента. Переориентация внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс - исходный и обязательный момент реинжиниринга.

В результате реинжиниринга, таким образом, несколько операций объединяются в один бизнес-процесс, ответственность за него возлагается на одного человека или ситуационную команду. При этом ответственность сочетается с правом принимать решения. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени, а, с другой стороны, способствует сокращению объемов проверок и контроля, снижению накладных расходов.

Работа ситуационного менеджера (ситуационной команды) в результате реинжиниринга становится более многомерной и содержательной, устраняются ненужные операции, сокращается значительная часть операций, не создающих стоимость. Работа в рамках процессной команды нацеливает не на одобрение начальства, а на удовлетворение запросов клиентов. В этих условиях индивидуальное развитие означает не продвижение по ступеням иерархической лестницы, а увеличение собственного потенциала, рост квалификации, накопление опыта, расширение вклада в позитивные экономические результаты и, как следствие, более высокое вознаграждение.

Реинжиниринг может осуществляться и в хозяйствующих субъектах, где уже реализована переориентация деятельности на бизнес-процессы, значимые для клиента, постольку поскольку любое предприятие с момента появления нуждается в непрерывном совершенствовании - инжиниринге бизнеса. В этом случае реинжиниринг означает создание новых бизнес-процессов или перепроектирование существующих в результате поиска и внедрения более эффективных бизнес-процессов.

Другой важной характеристикой реинжиниринга является способ осуществления изменений. Реинжиниринг означает отказ от сложившихся традиций, устоявшихся правил и подходов и воспроизводит новый деловой процесс «с чистого листа». Это позволяет преодолеть прошлый стереотип экономического мышления, негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм, что особенно актуально для давно работающих предприятий, плохо адаптированных к рыночным условиям. Реформируя деловой процесс с его истоков, реинжиниринг радикально меняет внутрифирменную деловую среду.

В качестве центрального звена при реинжиниринге выступают современные информационные технологии, играющие в данном случае роль конструктивного фактора (см. табл.1). Само по себе использование компьютерных технологий в управлении не дает нового качества и количества хозяйственной деятельности в целом. Реинжиниринг по-новому организует бизнес-процессы и интегрирует в новые бизнес-процессы компьютерные технологии и современные коммуникации. Реальная сила технологии заключается не в том, что она позволяет старым процессам функционировать лучше, а в том, что она дает возможность сломать старые правила и создать новые способы работы, т.е. осуществить реинжиниринг. Так, телеконференции разрушили представления, согласно которым люди, разделенные большими расстояниями, могут общаться только иногда и при больших на то расходах; режим телеконференций обеспечивает руководящую поддержку и консультации даже при значительном удалении в пространстве. Сетевые коммуникации сняли ограничения на работу с информационными материалами на бумажных носителях отдельным работникам поочередно; технология интегрированных баз данных позволяет пользоваться информацией практически неограниченному кругу лиц одновременно. Беспроводные средства передачи данных дают возможность в ряде случаев отказаться от стационарных офисов.

Новый бизнес-процесс базируется не столько на «канцелярской» поддержке документооборота, сколько на работе менеджера с экспертной системой, центральной базой данных, отработанными заготовками различных документов (типовых контрактов, списков VIP клиентов, коммерческих схем доведения услуги до потребителя и др.). Новый процесс, скорее всего, будет построен в расчете на то, что документ не лежит в «долгом ящике» формальной процедуры согласования всех причастных лиц, а задача скорейшего рассмотрения и согласования его будет задачей менеджера. Более того, согласования и мониторинг предстоит сокращать как работы, не создающие потребительной стоимости.

Таблица 1
Влияние информационной поддержки на бизнес-процессы

М.Хаммер, основатель теории реинжиниринга, называет его революцией, которая превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Реинжиниринг является важным фактором успешного и стабильного развития, мощным управленческим инструментом, главным потенциалом менеджмента. Это делает его чрезвычайно важным элементом повседневной жизни для многих компаний, а также в антикризисном менеджменте.

В отечественных публикациях по реинжинирингу можно встретить точку зрения, что реинжиниринг применим лишь в крупных хозяйственных структурах, банковских и финансовых институтах. По нашему мнению, такая трактовка неправомерна, и основатели теории реинжиниринга в послесловии ко второму изданию своей книги сочли такую точку зрения ошибочной. Практика показывает, что «реинжиниринг успешно проводится в весьма малых компаниях» или небольших подразделениях крупных корпораций (центрах «прибылей и убытков», «центрах ответственности»). Очевидно, что реинжиниринг в этом случае должен проводиться на условиях минимальных инвестиций и функциональной достаточности.

Так, например, в сфере услуг абсолютно преобладают малые и средние предприятия. Владельцы таких предприятий, имея, как правило, сеть небольших ателье, салонов и т.п. структур, сталкиваются с отсутствием персонифицированной информации о клиентуре и персонале, проблемой неучтенной выручки и существенными потерями в расходных материалах. Между тем, настоящий хозяин должен знать все, что происходит с его собственностью.

Формирующаяся у хозяйствующих субъектов управленческая информация, как правило, не структурирована, не систематизируется, не накапливается в базах данных, следовательно, отсутствует информация для статического и динамического, горизонтального (трендового) и вертикального анализа. Отсутствие такой информации не позволяет оптимизировать ценовую и маркетинговую политику в условиях сезонных колебаний спроса, которым подвержена сфера сервиса.

Оперативная информация охватывает, как правило, лишь денежный поток, формирующийся кассовым методом. Отсутствует база сравнения кассовой выручки с реальным объемом выполненных работ и услуг. Кроме того, денежный поток дифференцирован в лучшем случае по мастерам (исполнителям), практически отсутствует его дифференциация по видам услуг, что делает невозможным контроллинг материальных потоков.

Недостаточный контроль материальных потоков является обязательным условием прямых убытков, с одной стороны, а, с другой стороны, делает невозможным формирование оптимальных запасов товарно-материальных ценностей. В результате оборотные активы замораживаются в сверхнормативных излишках, или возникают перебои в снабжении, означающие ухудшение качества обслуживания клиентов и снижение объемов продаж.

Отсутствие оперативной информации по видам оказанных услуг (видам работ) влечет за собой невозможность корректного отражения в бухгалтерском учете расходных материалов. В этих условиях зачастую применяется метод списания материалов в процентах от выручки, что не является убедительным аргументом для налоговых служб. Необоснованное списание материалов квалифицируется при налоговых проверках как завышение затрат и занижение прибыли и сопровождается значительными финансовыми санкциями.

Кроме того, предприятия малого бизнеса не могут позволить себе содержать в штате высококвалифицированный персонал во всех звеньях административно-управленческой структуры; как правило, практикуется многофункциональность и взаимозаменяемость сотрудников. В этих условиях на менеджеров и других лиц зачастую возлагаются обязанности по обслуживанию клиентов: от оформления заказа, выписки счета на оплату до заполнения счета-фактуры, приходного кассового ордера и т.д. Выполнение этих операций ручным способом трудоемко и не способствует поддержанию имиджа предприятия.

Таким образом, актуальность кардинального совершенствования внутрифирменного управления в сфере услуг вызвана не столько необходимостью перепроектирования бизнес-процессов в направлении клиентов, сколько необходимостью совершенствования информационной поддержки управления.

При разработке практического руководства по реинжинирингу в сфере сервиса мы исходили из следующих посылок.

В настоящее время в сфере услуг исходными моментами хозяйственной деятельности являются непосредственное оказание услуги, оплата клиентом услуги, способ доведения услуги до потребителя и т.д., то есть в основе разделения хозяйственной деятельности на отдельные процессы лежит функциональный принцип. При реинжиниринге отдельные рабочие процедуры объединяются в деловые процессы - бизнес-процессы. В услугах в качестве такового следует определить обслуживание клиента. Именно этот бизнес-процесс должен стать стартовым моментом моделирования, т.к. он непосредственно связан с генерированием доходов.

С точки зрения бизнес-процессов, необходимо отметить, что услуги, в отличие от товаров, исторически имеют более конкретную направленность на потребителя (клиента). Учитывая стремление производящих компаний к сопровождению своих товаров определенной совокупностью услуг, усматривая в этом финансовую выгоду и укрепление конкурентных позиций, предложение услуг в последнее время равнозначно предложению товаров.

В этом смысле понимание бизнеса не как совокупности простейших задач, а как единого бизнес-процесса, в качестве которого может выступать обслуживание клиента, не сопровождается коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеров. Т.е. услуги более органично вписываются в базовое понятие реинжиниринга, нежели хозяйственные структуры серийной индустрии.

Это означает, что, с одной стороны, реинжиниринг в сфере сервиса может быть осуществлен относительно безболезненно, а, с другой стороны, резко повышает вероятность его успеха. Последнее немаловажно, т.к. в соответствии с западной статистикой 50-70% (по отдельным данным до 85%) попыток реинжиниринга крупных компаний закончились провалом. Это, однако, не делает его менее популярным и является дополнительным аргументом в пользу реинжиниринга малых хозяйственных структур.

Известно, что развитие рыночных отношений и обострение конкурентной борьбы обусловливают тенденции к пространственному сетевому распределению хозяйствующих субъектов. В силу этого в настоящее время в хозяйственной практике распространены предприятия в виде главным образом двух организационных моделей:

• централизованной, включающей формирование вокруг крупного предприятия структур меньшего размера, специализирующихся на выполнении различных специальных задач;
• децентрализованной, означающей совокупность предприятий, близких по размеру, часть которых юридически самостоятельна, но все они в совокупности поддерживают устойчивость друг друга.

Вследствие форсированной политики приватизации и демонополизации в сфере услуг в начале 90-х годов сильно иерархизированные структуры уступили место относительно равнозначным элементам. В этом секторе экономики преобладают либо единичные предприятия, либо предприятия, консолидированные во вторую организационную модель.

Особенности организационных структур обусловливают особенности их информационного менеджмента, т.к. сетизация приводит к наличию нескольких распределенных баз данных и необходимости их соединения в единое информационное пространство. При реинжиниринге в таких структурах, как правило, не возникает необходимость создания многоуровневых сетей. Реинжиниринг в этом случае ограничивается локальными сетями на уровне единичных предприятий и предусматривает схему управления распределенными базами данных с помощью конвертации раздельных баз в общий модуль.

В плане практических рекомендаций по реинжинирингу для предприятий сферы услуг следует отметить, что реализовывать его необходимо с обязательным совершенствованием информационных технологий, ликвидируя неадекватный времени ручной способ формирования баз данных и вследствие этого неэффективную информационную поддержку управления. Характерно, что в этом секторе экономики практически отсутствует «старый» багаж в виде разнородной устаревшей вычислительной техники, использующей редкие операционные системы и разрозненные программы, которые «выбросить» жалко, а довести до современного уровня дороже, чем купить новые. К тому же малый масштаб хозяйствующих субъектов не потребует дорогостоящего оборудования и программного обеспечения, высокой стартовой квалификации персонала, необходимой для реализации серьезных информационных проектов.

Реинжиниринг с одновременным совершенствованием информационной поддержки управления на предприятиях сферы услуг позволит поднять на качественно новый уровень многие подсистемы менеджмента: организационный и финансовый менеджмент, контроль материальных и денежных потоков, управление затратами и налоговый менеджмент, маркетинг и управление персоналом.

Грамотно просчитанный и успешно реализованный реинжиниринг способствует успешному продвижению на рынке, следовательно, увеличению предпринимательских доходов. Оперативно отслеживаемая в рамках информационных систем информация о дебиторах и кредиторах позволяет снизить предпринимательские риски, избежать прямых потерь и упущенной выгоды, повысить ликвидность предприятия и оборачиваемость капитала. Полноценный анализ расходных статей позволяет оптимизировать затраты и увеличить рентабельность продаж.

Известно, что обслуживание клиента на предприятиях сферы услуг носит личный характер: процесс обслуживания зачастую происходит непосредственно между клиентом и мастером. В связи с этим чрезвычайно актуальна проблема учета выручки. Для целей официального учета и налогообложения эта проблема отчасти решается посредством контрольно-кассовых аппаратов и бланков строгой отчетности и установленными жесткими санкциями за их игнорирование. Посредством реинжиниринга можно установить реально работающий механизм финансового контроля и дисциплины в интересах владельца салона, ателье, студии, парикмахерской и т.п. Эта проблема актуальна в настоящее время и становится еще более актуальной в связи с применением «вмененного дохода», при котором налогоплательщик уплачивает налоги apriori с потенциально возможного дохода, отпадает необходимость в кассовых аппаратах и т.п. инструментах контроля. Действенный внутренний административно-финансовый механизм станет единственным рычагом учета и контроля за поступлением денежных средств.

Таким образом, сфера услуг представляет собой обширное поле деятельности в плане внутрифирменных изменений и может оказаться весьма интересным полигоном для реинжиниринга:

• во-первых, в этой сфере существуют многочисленные управленческие проблемы, в частности, создание информационной поддержки управления, которые невозможно решить на прежней организационной, технической и технологической основах;
• во-вторых, на предприятиях сферы услуг не возникает необходимость в непомерных инвестициях, реализовать реинжиниринг здесь можно малыми средствами и на базе имеющихся отечественных разработок;
• во-третьих, разделение труда в этой сфере исторически было ограничено природой услуги и конкретной направленностью на клиента; следовательно, перепроектирование хозяйственной деятельности на бизнес-процесс, ориентированный на клиента, в условиях сферы услуг не сопровождается коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеров;
• в-четвертых, в условиях сетизации хозяйственных структур в сфере услуг в процессе реинжиниринга потребуется решить ряд организационных проблем, связанных с распределенными базами данных и необходимостью консолидации информационных потоков, однако эти проблемы также могут быть решены простейшими техническими средствами;
• в-пятых, в результате осуществленных преобразований по разгосударствлению и демонополизации в этой сфере отсутствуют громоздкие пирамидальные структуры управления с мощным аппаратом, которому в результате реинжиниринга грозит существенное сокращение; следовательно, реинжиниринг в сфере услуг реализуем с меньшими социальными потрясениями и не будет сопровождаться высвобождением критической массы занятого населения; безболезненность реинжиниринга можно рассматривать как важный фактор успеха таких внутрихозяйственных изменений, что весьма актуально в силу неутешительной мировой статистики;
• в-шестых, не являясь крупномасштабным в каждом конкретном хозяйственном звене, реинжиниринг в сфере услуг в целом может дать весьма ощутимые результаты в экономическом, финансовом, статистическом, социальном, учетно-аналитическом планах.

1 Авторы теории реинжиниринга Майкл Хаммер - профессор Гарвардского Университета и Джеймс Чампи - ведущий эксперт по внедрению реинжиниринга, глава консалтинговой фирмы. Их книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» (1993 год) принято считать первым классическим трудом по реинжинирингу. Книга переведена на 14 языков, в течение шести месяцев считалась бестселлером, что нехарактерно для нехудожественной литературы.

2 Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии./Открытые системы. - 1996. - № 1.