Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что в рыночных условиях хозяйствования предпринимательство является важнейшей формой развития коммерческих организаций различных сфер и масштабов деятельности. Для достижения и удержания ведущих позиций на рынке предпринимательские структуры должны своевременно разрабатывать эффективные управленческие решения.

При исследовании процессов принятия решений как в теории, так и в практике менеджмента основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Считалось даже, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы. Но практика управления свидетельствует о другом. Именно реализация и контроль решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом, поглощающим основную часть времени и ресурсов в процессе управленческой деятельности.

Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией и контролем, выражающийся как в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менеджеров к такой важнейшей сфере своей работы, как личное распорядительство. Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение.

В настоящее время руководители недостаточно уделяют внимание проблемам проведения контроля, несмотря на то, что он является неотъемлемым элементом становления эффективного менеджмента на предприятии, который отражает успешную управленческую деятельность, направленную на поиск решений, помогающих организации выжить в динамично меняющейся среде в условиях конкуренции.

Цель контрольной работы - рассмотреть реализацию управленческих решений и контроль за их выполнением.

Задачи курсового проекта:

Рассмотреть процесс реализация управленческих решений;

Охарактеризовать организацию и контроль выполнения управленческих решений;

Провести анализ реализации управленческих решений и контроля за их выполнением в ЗАО СТФ «Медтехника»;

Показать пути совершенствования контроля управленческих решений в ЗАО НТФ «Медтехника».

Реализация управленческих решений

Организация должна иметь механизм реализации принимаемых решений. Сложность здесь заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих задач, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:

разработка плана реализации решения;

управление реализацией;

контроль выполнения решения;

оценка результатов реализации Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений.- М, 2005 .- С.123.

Выделяют две группы людей: те, кто готовит решение (Р); те, кто его реализует (Н). У данных групп людей складывается особый стиль мышления. Разработчик, в том числе и ученый, имеет преимущественно аналитико-логический стиль мышления (АЛ). Реализующий решения, в том числе и руководитель, имеет стиль мышления, который можно было бы назвать интуитивно-синтетическим (ИС).

Люди из первой группы должны определить:

что нужно сделать;

как и кому надо это сделать;

что следует предпринять, когда есть четкие указания по двум предыдущим вопросам, но решение не реализуется Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений.- М, 2005 .- С.124.

Нередка ситуация, когда первые (Р) считают, что они нашли разумное решение, а вторые (Н) находят, что в решении остались неразработанными наиболее существенные вопросы и оно не отвечает на вопрос, как это сделать.

Начальную стадию процесса реализации решений представим матрицей (табл. 1).

Таблица 1

Матрица взаимодействия людей на начальной стадии

Поясним каждую ячейку этой матрицы для случая, когда ситуация имеет место при реализации простейших решений, осуществляемых по приказу, или решений, по которым имеются разработанные инструкции.

Разработчику следует видеть проблему также и с позиции руководителя. АЛ -- стиль мышления у разработчика должен временно заменяться ИС-стилем. С другой стороны, руководитель должен попытаться понять разработчика, стремящегося найти рациональное решение, т.е. он должен иметь навыки АЛ-стиля мышления. Полное взаимопонимание достигается тогда, когда коллектив участвует в разработке решений. Каждое решение должно быть доказано, не должно вызывать сомнений в необходимости реализации. Инерция и безразличие возникают при отсутствии взаимопонимания. Сопротивление появляется в случаях, когда нет взаимопонимания и возникло недоверие к самому решению.

Важная часть анализа процесса реализации решений -- это изучение мотивов, которыми руководствуются отдельные работники и структурные подразделения при подготовке и реализации решений. Возможность консолидации мотивов увязана с психологией поведения отдельных работников. Проблемы мотивации тесно связаны с теорией организации и требуют привлечения психологов и социологов.

Основные причины неудач при реализации решений:

руководство организации, и особенно средний уровень, слабо знакомо с терминологией и логикой теории принятия решений. Оно не в состоянии воспринимать многие положения этой теории и, следовательно, перестроить свое мышление. Главным выводом из этого является необходимость обучения руководителей современным методам управления;

в ряде случаев набор альтернатив, представляемых руководителям для выбора, не соответствует их запросам (неточно понятая цель, неточный критерий, наличие неуточненных, но важных факторов, и т.д.). Прямым следствием этой причины является необходимость установления прочных контактов лиц обеих групп (Р и Н);

многие трудности возникают из-за того, что руководители среднего и нижнего уровней не имеют прав в выдаче разрешений на проведение анализа о деятельности подразделения, даже своего уровня иерархии;

для устранения перечисленных трудностей в организации рекомендуется создавать специальное подразделение, главными задачами которого должны быть контроль за существующими процедурами и разработка и внедрение нововведений в этой сфере; такое подразделение должно препятствовать появлению нежелательных изменений в сложившейся практике подготовки решений, способных привести к дублированию или неоправданному усложнению решений. В части новых функций подразделение разрабатывает и докладывает начальству свои предложения по совершенствованию процесса принятия решений. Кроме того, подразделение должно следить за основными направлениями развития конкурирующих компаний Глущенко В.В., Глущенко КИ. Разработка управленческого решения.- Железнодорожный, 2007 .- С.83-84.

При исследовании процессов принятия решений, как в теории, так и в практике менеджмента, основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Считалось даже, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы.

Практика управления, однако, свидетельствует о другом. Именно реализация решений, будучи наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом ППР, поглощающим основную часть времени и ресурсов, является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.

Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией, выражающийся как в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менеджеров к такой важнейшей сфере своей работы как личное распорядительство. Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение. Поэтому одной из основных функций менеджмента является руководство (лидерство), суть которой составляет личное распорядительство. Составляющими руководства являются распорядительство и власть. Власть в организации выражается в реальной возможности единолично принимать окончательные решения, а распорядительство - в организации и контроле их выполнения, т.е. в распределении ресурсов, подборе и расстановке исполнителей, способных самостоятельно выполнять распоряжения, и создании эффективных стимулов для исполнения.

Как уже отмечалось, в условиях современного управления, в связи с участием большого числа специалистов в процессе разработки и принятия решений, они приобретают все более коллегиальный характер. Это дает основание предполагать, что должно меняться соотношение усилий менеджеров, затрачиваемых на принятие решений и на организацию и контроль их выполнения. Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений. Это, однако, нисколько не снижает, но, напротив, повышает ответственность менеджеров, а следовательно, и их роль в организации.

Итак, для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:

разработка плана реализации решения;

управление реализацией;

контроль выполнения решения;

оценка результатов реализации.

Рассматривая содержание каждой из вышеперечисленных процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений.

Разработка плана реализации решения.

Определение комплекса необходимых работ.

Определение необходимого объема ресурсов.

Определение числа исполнителей.

Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

Управление реализацией решения.

Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.

Личное распорядительство в ходе выполнения решений.

Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

Контроль выполнения решения.

Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.

Контроль за соблюдением сроков реализации

Контроль за состоянием проблемной ситуации.

Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.

Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.

Оценка результатов реализации.

Периодическая оценка фактической эффективности решения.

Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.

Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.

Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.

Модель процесса реализации управленческих решений представлена на рис. 10.1.

Решение * принимается с целью разрешения какой-либо проблемы. Процесс разрешения проблемы состоит из трех стадий (рис. 4.3.)

Рис. 4.3 Стадии процесса решения проблемы

Принятие решения * . Эта стадия включает пять основных этапов (рис.4.4). Фактическое число этапов определяется характером проблемы.

Рис. 4.4. Этапы принятия решения

Диагностика проблемы . На первом этапе осуществляется выявление и описание проблемной ситуации, которую необходимо или желательно решать. Диагноз проблемы должен быть полный и правильный. Полностью определить проблему зачастую трудно, так как все многочисленные части организации взаимосвязаны и взаимозависимы и выявление первопричины и первоисточника возникшей проблемы может потребовать сбора обширнейшей информации и проведения глубокого анализа. Недаром говорят, что правильно определить проблему - значит наполовину решить ее. В результате диагностика проблемы часто становится многошаговой процедурой с принятием промежуточных решений. Такими шагами могут быть:

· установление симптомов возникших затруднений или появившихся возможностей (низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты * в организации, большая текучесть кадров и т. п.). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде;

· определение новизны проблемы и ситуации, в которой она возникла. Если проблема уже возникала ранее в аналогичной ситуации, то необходимо оценить возможность использования уже принимавшихся решений. В случае принципиальной новизны проблемной ситуации приходится решать задачу принятия решений заново, без использования прошлых решений. Для того, чтобы облегчить руководителям работу по принятию решений в повторяющихся проблемных ситуациях, целесообразно создание библиотеки прецедентов задач принятия решений, которая являлась бы составной частью нормативной документации любого звена управления и содержала бы коллективный опыт решения проблем;

· выявление причин и источников возникновения проблемы. Для этого необходимо собрать и проанализировать требующиеся внутреннюю и внешнюю информации. В процессе анализа собранные исходные данные необходимо отфильтровать, отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только те, которые будут полезны при принятии решения;

· установление возможных взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими известными проблемами. Определение таких взаимосвязей позволяет более четко и глубоко выявить причинно-следственную зависимость возникновения анализируемой проблемы, дает возможность классифицировать взаимосвязанные проблемы (на главные и второстепенные, общие и частные, срочные и несрочные), способствует выработке комплексного решения;

· определение степени полноты и достоверности информации, необходимой для принятия решения, и установление возможности разрешимости проблемы. При этом необходимо хотя бы в общих чертах определить, какая информация потребуется (о проблемной ситуации, ресурсах, ограничениях и т. п.), какая имеется и какую необходимо получить дополнительно. Уже на первом этапе процесса принятия решения необходимо хотя бы приблизительно оценить возможность решения проблемы, поскольку не имеет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы.

Различают две ситуации, при которых возникают проблемы: ситуация новых затруднений и ситуация новых возможностей . Ситуация * новых затруднений, как правило, связана с возникновением отклонений от запланированной траектории движения объекта к поставленной цели. Для нее характерна необходимость правильной постановки и формулировки проблемы, актуальность которой в целом очевидна. Это могут быть научные, производственные, технические и другие проблемы. Ситуация новых возможностей наиболее характерна для научно-технического прогресса, поскольку достижения науки, техники и технологии создают принципиально новые возможности для совершенствования организации труда, производства и управления.

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения. Перед тем, как выявлять возможные пути решения проблемы, необходимо проанализировать имеющиеся у организации ресурсы, которые могут потребоваться для принятия и реализации решений (временные, материальные, трудовые и др.) и сформулировать соответствующие ограничения. Кроме того, причиной проблемы и ограничениями могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы и другие нормативные акты, которые руководитель не властен изменить. Если такие ограничения не выявить, то может быть выбрано нереалистичное направление действий, что усугубит, а не разрешит существующую проблему.

С временной точки зрения необходимо учитывать, что практически все управленческие решения принимаются в цейтноте, т. е. в практике хозяйствования для подготовки принятия решений выделяется меньше времени, чем необходимо для полного использования всех знаний или всей информации о проблемной ситуации. Это может снизить качество принимаемых решений из-за невозможности проработки всех альтернативных вариантов и неэффективного использования ресурсов. Поэтому большую роль играет своевременное выявление проблемных ситуаций, оставляющее максимально возможное количество времени для подготовки решения. В ряде случаев возможные потери от снижения качества своевременно принятого в условиях цейтнота решения могут компенсироваться дополнительным эффектом от более ранней реализации решения.

Управленческие решения целесообразнее принимать на начальной стадии роста проблем, поскольку решение окончательно созревших проблем нередко оказывается весьма трудоемким, требующим значительных ресурсов. По аналогии с медициной, проблемы легче предотвратить, чем решать, а это требует развитого умения предвидеть (прогнозировать) ход развития производственных и общественных процессов.

Аналогично согласованию временных потребностей и возможностей необходимо также проанализировать потребности в материальных и трудовых ресурсах и возможности их обеспечения.

Кроме выявления ограничений, руководителю необходимо определить критерии принятия решений - стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. В качестве критериев оценки решений могут выступать степень достижения поставленных целей, возможность (вероятность) полной реализации решений, затраты на реализацию решений, эффект от реализации решений и др.

Выявление альтернатив. На этом этапе выявляются и формулируются альтернативные варианты решения проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия по устранению причин проблемы и тем самым - по достижению организацией своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если они все реалистичны, часто чрезмерно усложняет и затягивает процесс решения проблемы. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом большую роль играют опыт и интуиция руководителя.

В сложных проблемных ситуациях, особенно в новых, целесообразно привлечение экспертов для формирования альтернативных решений и их последующей оценки. Эффективным может оказаться выработка и принятие коллективного решения.

Оценка альтернатив. На этом этапе осуществляется анализ и оценка выявленных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений. Конечно, при выявлении возможных альтернатив проводится их определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей выше, когда начальная генерация идей (вариантов решений) отделена от окончательной их оценки. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель с помощью экспертов определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Реализация любой альтернативы сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому, как уже отмечалось, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Окончательный выбор альтернативы. На основе произведенного анализа проблемы и оценки альтернатив выбирается окончательный вариант решения - альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

По сути принятие решения * - это выбор наилучшего варианта действия из многих возможных, придающий всей деятельности целенаправленность, т. е. подчиненность определенной цели или совокупности целей. Такой выбор осуществляется с использованием установленных критериев и учетом ресурсных ограничений. При этом может потребоваться получение дополнительной информации.

Для выбора окончательного решения также могут привлекаться эксперты, или он может осуществляться коллективно, однако ответственность за принятое решение и результаты его реализации возлагается на руководителя, наделенного полномочиями по руководству подразделением организации, в котором возникла проблемная ситуация.

Реализация решения и оценка результатов . Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Только после осуществления решения выявляются его реальная ценность и качество. Задачей руководителя на этой стадии является организация выполнения решения , включающая составление плана реализации решения, доведение этого плана и самого решения до сведения исполнителей, контроль выполнения работ.

Реализация управленческих решений и контроль за их исполнением

Реализация управленческих решений - это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл и требующая от него знаний людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения решений.

Главная проблема этого процесса состоит в том, что если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе реализации управленческих решений он сталкивается с реальной производственной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Руководитель без достаточного опыта, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости обращения с идеальными представлениями и неосознанно допускает упрощение реальной производственной ситуации. В результате такого управления, принимаемые управленческие решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Таким образом, здесь следует понимать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей.

На этапе реализации управленческого решения в первую очередь производится разработка плана реализации принятого решения .

Разработка плана реализации принятого решения - это процесс разработки системы мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками, которая отражается в производственном плане .

Производственный план - это расчленение всего объема работ в пространственном и временном разрезах, т.е. по объектам или группам объектов, по задачам и интервалам времени. Он может составляться развернутым и в виде краткого плана-графика .

Развернутый план разрабатывается лишь для реализации наиболее важных решений, рассчитанных на длительный срок их реализации. Такие планы рекомендуется специально оформлять и утверждать. Когда же решение носит частный, текущий характер, полезно составлять краткий план-график , в котором отражаются лишь главные, узловые моменты работы.

Следующей стадией при реализации управленческих решений является - подбор исполнителей и доведение логики решения до них .

Подбор исполнителей - это процесс определения необходимого количества и качества работников для выполнения заданного объема и качества работ. При этом следует учитывать уровень их квалификации, опыт, организаторские навыки, авторитет, а также особенности коллектива, в котором они будут работать.

Исполнителей необходимо обеспечить ресурсами, которые нужны для реализации порученной им части работы. Нужна и система ответственности, соответствующая реальной важности того или иного звена работы.

Доведение логики решения до исполнителей - это процесс выбора способа своевременного и точного разъяснения сути и значения управленческого решения и оказание влияния на сознание и чувства исполнителей в процессе реализации этого способа. В этом случае огромную роль играют такие социально-психологические качества руководителя, как энергичность, организаторское чутье, знание сильных и слабых сторон подчиненных и умение оказывать на них влияние.

Доведение управленческих решений до исполнителей тесно связано с пропагандой и разъяснениями .

Пропаганда - это распространение среди исполнителей и других работников мнения о важности выполняемой работы. Пропагандистская работа должна быть тем шире, чем больше круг исполнителей будет участвовать в его реализации. Необходимо ознакомить с решением не только ответственных исполнителей, но и других работников, к которым обращено данное управленческое решение, т.к. это предполагает их активное отношение к его реализации.

Разъяснение - это работа по объяснению исполнителям сути управленческого решения, которая делает его для них ясным и понятным, т.е. что и каким способом необходимо выполнить. Нередко для выполнения задания требуется обучение исполнителей применительно к новым ситуациям и новым методам работы.

В ходе пропагандистской и разъяснительной работы руководитель должен не упустить из виду различные стимулирующие факторы. Исполнителей интересует не только размер оплаты деньгами, но и удовлетворенность результатами работы. Многих привлекают задания, требующие выдумки, творчества, преодоления трудностей, поэтому должна допускаться определенная свобода для действий. По этой причине в общем организационном плане зачастую не надо подробно расписывать пути и способы выполнения задания. В нем, как правило, указываются суть задания, ответственные исполнители, ресурсы и сроки исполнения.

После всего этого, осуществляется стадия организации оперативной работы по выполнению управленческого решения - это процесс непосредственного выполнения задания и обеспечение его всеми необходимыми ресурсами. На этой стадии содержание и форма руководства исполнителями весьма разнообразны, т.е. от простого наблюдения за ходом запланированных действий до значительной работы по отдаче распоряжений и применению тех или иных методов управления. Все зависит от опыта руководителя и стиля его работы.

Однако наряду со всем этим, имеются общие принципы, которые сводятся к следующему:

– чем четче план и подготовка, тем меньше нагрузка на оперативное руководство;

– чем более нестандартен процесс, тем больше шансов встретить неучтенные факторы и тем больше нагрузка на стадию оперативного руководства;

– чем более активны и творчески настроены исполнители, тем больше оперативное руководство будет сводиться к координации.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременное принятие мер по их ликвидации. Таким образом, основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

По результатам контроля первоначальные цели шахты могут совершенствоваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых управленческих решений. В самом крайнем случае может быть принято решение об отмене хода реализации управленческого решения, если заранее видно, что по окончании его реализации не будет достигнута намеченная цель.

Подведение итогов реализованного решения - это обобщение накопленного опыта в ходе реализации управленческого решения с той целью, чтобы при реализации последующих аналогичных решений заблаговременно учесть ошибки, которые встречались в прошлом.

Интуиция - это мышление уже ставшее неосознаваемым, осуществляемое на основе высокоавтоматизированных умственных навыков, обобщенных в результате большого опыта в области их проявления.

Этапы выработки рационального решения

Виды управленческих решений

Управленческие проблемы и решения

1. Управленческие проблемы и решения

Управленческое решение - это обдуманный вывод о необходи­мости осуществить какие-то действия, связанные с достижением це­лей организации, либо, наоборот, воздержаться от них.

Объектом решения всегда является какая-нибудь проблема, т. е. сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, кото­рые не позволяют в данных условиях получить желательный резуль­тат.

Причинами возникновения управленческих проблем чаще всего бывают:

Во-первых, неверные правила, условия деятельности организации, например, нереальные планы, которые в принципе нельзя выполнить;

Во-вторых, ошибочные требования к работе и ее результатам. Если они завышены, люди будут искать проблему там, где ее в действительности нет, а если занижены - наоборот, недооценят ее опасность;

В-третьих, случайные (а порой и преднамеренные) нарушения в деятельности организации или отдельного работника;

В-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например сти­хийные бедствия.

Проблемы различаются между собой по ряду оснований :

1) по степени важности . Так, важные пробле­мы, например, нехватка средств для инвестиций или устаревшая структура производственного аппарата оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.

2) масштабность , характеризующуюся числом лиц, кого эти про­блемы в той или иной степени затрагивают или кому их приходится ре­шать. Понятие масштабности весьма относительно. Масштабная про­блема для мелкой организации окажется незначительной для крупной.

3) по степени риска , связанного с их су­ществованием. Он измеряется вероятностью появления нежелатель­ных последствий, крупного экономического или иного ущерба, под­рывающего устойчивость организации или угрожающего ее сущест­вованию.

4) по степени четкости их формулировки, возможности расчленения на отдельные элементы (структурирование). Четкость и структурированность про­блем позволяют описать их с помощью количественных показателей, следовательно, применить для решения математические методы.

5) Проблемы можно рассматривать и в зависимости от возможности их решения. Некоторые проблемы (таких на самом деле не столь много) нельзя решить в принципе (например, создать вечный двигатель); другие не могут быть решены лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует.

2. Виды управленческих решений

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения:

1. По степени влияния на будущее организации они делятся на:

- стратегические - определяют основные пути ее развития. Стратегические ре­шения принимаются на высшем уровне управления организацией;

- тактические - конкретные способы продвижения по ним. Тактические решения принимаются на низовых уровнях управления организацией.

2. По масштабам решения могут быть:

- глобальными , затрагиваю­щими всю организацию в целом;

- локальными , касающимися толь­ко одной ее части или стороны деятельности.

3. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о:

- перспективных решениях , последствия которых будут ощущаться длительное время;

Текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня.

4. В зависимости от продолжительности периода реализации приня­то выделять:

- долгосрочные (свыше 5 лет);

- среднесрочные (от года до 5 лет);

- краткосрочные (до одного года) решения.

5. По степени обязательности исполнения решения подразделяют­ся на:

- директивные - обычно принимаются высшими органа­ми управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных про­блем организации и предназначены для обязательного исполнения;

- ориентирующие ; являются как бы маяком для остальных.

6. По функциональному назначению можно выделить:

- организацион­ные;

- координирующие ;

- регулирующие ;

- активизирующие ;

- контро­лирующие решения.

7. Решения принимаются людьми, и в зависимости от числа участ­ников работы над ними делятся на:

- единоличные;

- коллективные.

8. По способу принятия последние бывают:

- консультативными. Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими - подчинен­ными или экспертами, а затем с учетом рекомендаций делают собст­венный выбор;

- совмест­ными. Совместные решения принимаются в результате вза­имного согласия всех участников;

- парламентскими . Парламентские решения принимаются большинством причастных к ним лиц.

9. По широте охвата выделяются:

- общие касаются одинаковых для всех проблем (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организа­ции элемент стабильности;

- специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе ра­ботающих в нем людей.

10. С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на:

Запрограммированные - применяется в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, когда руководителю остается лишь дать сигнал о начале действий. Такие решения основываются на правилах и процедурах;

Незапрограммирован­ные - при­нимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно предусмотреть.

11. Наконец, решения можно классифицировать по способам принятия .

- интуитивное решение имеет в своей основе предположение ру­ководителя, что его выбор правилен. На него влияет так назы­ваемое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров. Такое решение принимается в условиях, когда управляющий располагает минимальным временем, не позволяю­щим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких реше­ний весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило;

- адаптационное решение основывается на общих знаниях, здра­вом смысле, опыте жизни, профессиональной деятельности, обост­ренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны­ми, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день.

- рациональное. Хотя оно в полном смысле невозможно, ибо люди не могут знать все альтернативы и последствия своих дей­ствий.

3. Этапы выработки рационального решения

Рациональное решение готовится и принимается в несколько этапов. Исходным моментом всего процесса является изучение условий, в которых организация действует в настоя­щий момент, и которые предположительно будут иметь место в пер­спективе.

I. На первом этапе путем анализа ситуации в общем виде формулируются проблемы организации.

II. Вторым этапом поиска рационального решения является анализ самих проблем.

III. Третий этап цикла принятия рационального решения состоит в постановке конкретных управленческих задач.

IV. Четвертый этап заключается в определении возможности и целе­сообразности поиска решения.

V. Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение требования к отбору окончательного варианта.

VI. На шестом этапе цикла принятия рационального решения проис­ходит формулировка его различных вариантов. Они нацелены либо на устранение, ограничение того, что не желательно, но существует, либо на приобретение того, что желательно, но отсутствует.

С точки зрения вариантности выделяют несколько видов реше­ний : безальтернативные, бинарные, многовариантные и инноваци­онные.

Безальтернативный вариант решения принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть толь­ко один выход, что обычно характерно для несложных, стандартных ситуаций.

Однако чаще всего проблемы допускают более одного решения. Поэтому наличие только одного его варианта говорит об их слабой проработке. Об этом же свидетельствует и наличие так, называемого бинарного варианта решения. Он предполагает два противополож­ных подхода (по принципу «или-или»). Это затрудняет выбор оптимального варианта, поскольку оба, как правило, страдают одно­бокостью.

Выход состоит в разработке многовариантного решения, содержа­щего 5-7 способов достижения целей.

Однако может случиться так, что ни один из них не даст желаемо­го результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение. Его суть в искусственном комбинировании отдельных, наибо­лее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены.

VII. Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта.

VIII. Восьмой этап на пути принятия рационального решения заклю­чается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами, т. е. с теми, кого оно непосредствен­но затрагивает. Это документально закрепляет их обязательства, связанные с выполнением решения, и предотвращает возможные конфликты.

IX. Наконец, на девятом этапе происходит утверждение решения ру­ководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

4. Реализация решения

На практике реализация решения начинается с составления гра­фиков ввода его в действие и контроля за этим процессом. Первый показывает, что, когда и с затратой каких ресурсов должно быть дос­тигнуто. Второй график создает основу для проверки выполнения ре­шения и достигнутых в этом деле результатов.

Проверка позволяет определить, что и насколько качественно сделано, следует ли продолжать реализацию решения, что можно улучшить.

Требования к методам реализации решений :

1. Способы или методы реализации решения должны быть практи­чески применимыми, определяться его содержанием и объективны­ми условиями работы , а не желаниями руководителей и сотрудников.

2. Другим требованием к методам является экономичность , подра­зумевающая, что эффект, полученный при реализации решения, бу­дет больше связан с уменьшением этим расходов.

3. Методы реализации решения должны обладать точностью , обес­печивающей соответствие полученного результата тому, что ожида­лось.

4. Наконец, методы реализации решения должны быть надежными , допускающими не более чем оговоренное количество ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском.

Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов:

- организационных, к которым относятся:

а) способность организации и ра­ботников своевременно перестроиться в соответствии с изменивши­мися условиями, приспособиться к ним;

б) своевременность обнаружения и решения проблемы, а также доведение соответствующего задания до исполнителя.

в) на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние стабильность функционирования организации, ее устойчивость в отношении разного рода помех, угроз и т. п., создающих возможность отклонений от намеченного пути;

- материальных - наличие необходимых для этого ресур­сов - естественных, технологических, информационных и т.п. и возможность свободного маневра ими;

- личных - необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индиви­дуальные психологические особенности руководителя и сотрудни­ков, их отношение к делу, к своим обязанностям, общий мораль­но-психологический климат в организации.

Тема 11. Стратегия и оперативное управление организацией