Предупреждение кризисных процессов на предприятии на основе оптимизации качества управления. Следовательно, внешние социальные взаимодействия могут строиться: добровольно, вынужденно, навязываться принудительно. Разработка мероприятий по антикризисному у

Кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономерностям циклического развития.

В соответствии с диалектикой развития любая компания зарождается, развивается, добивается успехов, ослабевает и прекращает свое существование либо переходит на новую ступень развития. В целях прогнозирования дальнейшего поведения компании менеджмент должен знать, на какой ступени развития она находится. Именно поэтому все большее внимание уделяется понятию жизненного цикла компании.

Жизненный цикл компании разбивается на отдельные стадии или фазы. В настоящее время отсутствует единая классификация такого разделения. Так ряд авторов выделяют такие стадии жизненного цикла компании, как рождение, развитие, зрелость, старение. На каждой стадии жизненного цикла выделяются факторы, способствующие развитию кризисного состояния компании. И, соответственно, важной задачей является своевременное выявление начальных признаков изменения существующего состояния компании.

Таким образом, кризисные ситуации могут возникать на любой стадии жизненного цикла компании.

Экономическая сущность понятия «антикризисное управление» непосредственно связана с пониманием кризиса компании. В научном мире еще не установилось общепризнанного представления о кризисах социально-экономической системы и отдельных компаний. На практике довольно часто проявление макроэкономических кризисов рассматривается лишь как систематическое невыполнение государством, финансовыми институтами и реальным сектором экономики своих обязательств. Кризисная ситуация в отдельных компаниях нередко воспринимается только как финансовая несостоятельность, а под мерами антикризисного управления понимается только внешняя санация и ликвидационные мероприятия.

Такая узкая трактовка понятия кризиса не позволяет комплексно выявить причины кризисов и меры по их устранению. Без внимания остаются возможности предупреждения и предотвращения кризисов на ранней стадии их возникновения, проведения определенных корректирующих мероприятий, позволяющих стабилизировать ситуацию. Кроме того, при узком понимании кризиса исключается возможность использования позитивных аспектов этого процесса, который можно рассматривать как переход компании в другое состояние.

Кризис предприятия складывается под влиянием множества факторов. Применительно к конкретной компании их целесообразно подразделять на внешние и внутренние. При этом внешние факторы не зависят от компании, и на них она не может повлиять, в то время как внутренние факторы кризиса возникают в результате деятельности самой компании.

Анализ внешних факторов включает изучение макроэкономической среды - политической ситуации, денежно-кредитной, инвестиционной, а также налоговой политики государства. Получив достаточно широкую информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев, на которых затем апробируется та или иная антикризисная стратегия предприятия. В результате сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать организации и приспосабливаться к ним.

К внешним причинам финансового кризиса предприятия можно отнести: действие закона стоимости; действие конкуренции; экономическую нестабильность в стране; действие инфляции.

В свою очередь, к внутренним кризисным факторам можно отнести жизненный цикл отрасли, длительность производственного цикла, конкурентные позиции компании, низкий уровень маркетинговой политики и применяемых технологий, физический и моральный износ основных фондов, непрофессионализм персонала компании, неадекватная структура управления и организации производства, отсутствие диверсификации производства, рискованная и чрезмерно агрессивная программа развития, ограниченность ресурсов, недоучет финансовых рисков, нерациональная структура активов и пассивов, неконкурентоспособные цены, слабые кредитные возможности, значительная дебиторская задолженность.

Также среди внутренних причин кризиса предприятия можно выделить следующие:

ü кризис стиля руководства, когда от руководителя требуется наличие новых знаний, новых подходов в управлении, а его способность к обучению ограничена или он принципиально не хочет менять стиль руководства;

ü кризис бюрократии характерен для тех предприятий, где сложилось субъективное отношение ведущих специалистов и администрации к выполнению своих функций - они не хотят ничего менять;

ü кризис независимости наблюдается у тех предприятий, которые находятся на стадии резкого увеличения объемов производства, при этом собственных средств не хватает, а поэтому привлекаются заемные;

ü кризис контроля наблюдается в организациях, где система контроля не может обеспечить своевременное и качественное выявление отклонений от стабильных, нормальных условий развития из-за отсутствия управленческого учета.

Сочетание вышеназванных причин приводит к общему кризису коммерческой организации.

Результаты наступившего кризиса могут быть различными. Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения.

• Гаврон Кристина Михайловна , студент
• Алтайский государственный университет
• Рудакова Оксана Юрьевна , кандидат наук, доцент, доцент
• Алтайский Государственный Университет

• ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС
• УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КРИЗИС
• ДИАГНОСТИКА
• БАНКРОТСТВО
• КРИЗИС
• ПРЕВЕНТИВНОЕ АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Актуальным и дискуссионным вопросом в настоящее время является управление организацией в условиях кризиса экономики. Статья посвящена рассмотрению проблем превентивного антикризисного управления.Авторами предлагаются рекомендации по организации антикризисного управления в целях предотвращения кризисной ситуации.

• Система управления рисками в строительных организациях
• Риски в антикризисном управлении организациями строительного комплекса
• Проблемы и перспективы применения управленческого консалтинга в инновационной сфере
• Необходимость и целесообразность изменений в системе управления организацией
• Особенности маркетинга во внешнеэкономической деятельности организации

В условиях высокой политической и экономической нестабильности всё больше внимания уделяется управлению в условиях кризиса, становится актуальным применение мер по предотвращению возникновения кризиса в организации.

Антикризисное управление – управление, направленное на предотвращение или приостановление опасности кризиса, включающее в себя анализ состояния и выявление мер, направленных на снижение уровня кризиса и дальнейшее его не возникновение

Своевременное предотвращение возникновения кризиса является одной из целей антикризисного управления. Поэтому оно должно осуществляться постоянно, в независимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, проблемы в его деятельности являются явно выраженными или остаются незаметными .

Эффективная реализация мероприятий антикризисного характера во многом определяется человеческим фактором. Теоретические знания, накопленный практический опыт, целенаправленная, осознанная управленческая деятельность даёт возможность осуществить поиск альтернативных вариантов и находить оптимальное решение по предотвращению и преодолению возникающих кризисных ситуаций. Обладая знаниями о кризисах и циклическом характере развития социально-экономической системы, управленец способен своевременно предвидеть возникновение кризиса и предотвратить его, пока он не усугубился и не охватил всю систему целиком.

Проблематика предотвращения кризисной ситуации довольно обширная. На наш взгляд, к основным проблемам эффективного предотвращения кризиса следует отнести:

1. отсутствие специализированных отделов или должностных лиц, которые отвечали бы за постоянное проведение диагностики возникновения кризисных явлений на предприятии. Руководители большинства предприятий считают это лишним, если компания не находится на стадии банкротства.
2. недостаточность финансовых ресурсов для осуществления мер по предотвращению кризиса. Реализация регулярных мер по профилактике кризиса и оздоровлению организации на ранних стадиях кризисного процесса требует финансовых ресурсов. Даже в случае наличия таковых, руководство большинства компаний предпочитают распределять свободные денежные средства в пользу иных мероприятий.
3. сложность получения информации о появлении кризисной ситуации. Довольно проблематично своевременно увидеть проявление первых симптомов кризиса и верно определить исходные причины его возникновения. Именно от того, насколько быстро были замечены симптомы надвигающегося кризиса, выявлены достоверные причины его возникновения зависит выбор дальнейших действий по предотвращению кризиса и построение антикризисной стратегии, а затем и стратегии развития организации. Если причины будут неверно определены, это грозит просчетами в выборе антикризисных мероприятий, и может привести к усугублению кризиса, его затягиванию, росту рисков наступления банкротства предприятия, и не желаемым для организации и ее собственников результатам.
4. в большинстве случаев, если проводится диагностика кризиса, то, она, как правило, ориентирована на выявление финансового кризиса, но не управленческого. На наш взгляд, управленческие ошибки и просчеты в краткосрочной перспективе могут стать причиной неверного выбора тактических антикризисных действий, в долгосрочной – ухудшения финансового положения организации вплоть до его банкротства.

Все проблемы взаимосвязаны между собой, следовательно, их решение требует комплексных и взаимосвязанных действий.

Мы считаем необходимым и целесообразным способом обеспечения эффективного антикризисного управления создание аналитических отделов, в компетенции которых будет диагностика и профилактика кризисных ситуаций. При этом к специалистам таких отделов необходимо предъявлять требования наличия высшего образования, знаний о кризисах, его симптомах и причинах, умения их выявлять, понимать и различать.

Несмотря на то, что большинство организаций в объяснении своей несостоятельности указывают на отсутствие финансовых ресурсов, на наш взгляд отсутствие финансовых ресурсов как временное или постоянное явление есть не что иное, как результат управленческих действий по планированию, организации, мотивации и контролю. Привлечение специалиста в области антикризисного управления в период наступления кризиса ликвидности, как правило, может обойтись дороже, чем тоже самое действие, реализованное как превентивная управленческая мера.

Ярким примером наличия выявленных авторами проблем превентивного антикризисного управления является МУП «Горэлектротранс» г. Барнаула, оказывающее услуги по перевозке пассажиров на электротранспорте. В частности, в организации не осуществляются мероприятия по диагностике потенциальных кризисов, недостаточно финансовых ресурсов для их преодоления. В отношении МУП «Горэлектротранс» за последние 10 лет было возбуждено 3 дела о банкротстве. Впервые предприятие было признано банкротом в 2005 году, второй раз в 2011 году. И в том и в другом случае инициатором процедуры выступила ОАО «Барнаульская горэлектросеть». Задолженность перед ней в 2011 год составила 40 млн. рублей. В 2012 году было подано третье заявление о банкротстве со стороны уже самого должника – МУП «Горэлектротранс», совокупный долг перед кредиторами оценивался в 267 млн. рублей .

В структуре затрат организации преобладают:

1. заработная плата персонала;
2. электроэнергия – на её оплату уходит более 170 млн. рублей;
3. затраты на льготные проездные билеты.

В целях восстановления платежеспособности организации были проведены меры по сокращению численности персонала, взысканию дебиторской задолженности, продаже непрофильного имущества, оптимизированы расписание и маршруты движения электротранспорта, что позволило увеличить пассажиропоток и уменьшить затраты. Для обновления транспортного парка была получена поддержка краевой администрации в рамках целевой программы.

По итогам 2015 года МУП «Горэлектротранс» удалось получить доход в размере 1 млрд. 126 млн. 466 тыс. рублей, что позволило ему выйти из кризисного положения. Но при этом доля затрат на оплату труда и электроэнергию по сей день остаётся довольно большой .

На наш взгляд, в случае заблаговременной реализации мероприятий по прогнозированию и предотвращению кризисной ситуации в МУП «Горэлектротранс», постоянном мониторинге финансового состояния и диагностике кризисного процесса, с вероятностью более 50 % организации удалось бы избежать процедур банкротства и добиться улучшения результатов своей деятельности в более ранние сроки.

Список литературы

1. Авдошина, З.А. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики [Электронный ресурс]: предметный научный источник./ – Электронная статья. – 2013. – Режим доступа к статье: http://www.cfin.ru. – Загл. с экрана.
2. Барнаульский «Горэлектротранс» до сих пор не может выбраться из долговой ямы [Электронный ресурс]: электронный журнал./ – Электронная статья. – 2013. – Режим доступа к статье: http://info-vb.ru. – Загл. с экрана.
3. Беда, С.Ю. Причины банкротства предприятий и пути предотвращения кризисных ситуаций [Электронный ресурс]: предметный научный источник./ – Электронная статья. – 2015. – Режим доступа к статье: http://www.rusnauka.com. – Загл. с экрана.
4. Евграфова, И.Ю. Антикризисное управление. Шпаргалка/ И.Ю. Евграфова, Е.О. Красникова. – М.: Окей – Книга, 2013. – 32 с.
5. Зюзин С. К банкротству по рельсам [Электронный ресурс]: электронный журнал./ – Электронная статья. – 2012. – Режим доступа к статье: http://rg.ru. – Загл. с экрана.
6. Махначев Я. Улучшения есть, но работы ещё много [Электронный ресурс]: электронный журнал./ – Электронная статья. – 2013. – Режим доступа к статье: http://info-vb.ru. – Загл. с экрана.
7. Рудакова О.Ю., Рудакова Т.А. Концепция антикризисного управления в контексте научной мысли.// Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2010. - №4. – с. 75-78.
8. Филипова А.А. Глава Барнаульского горэлектротранса рассказал, почему за трамваями будущее [Электронный ресурс]: электронный журнал./ – Электронная статья. – 2016. – Режим доступа к статье: http://politsib.ru. – Загл. с экрана.

МВФ не вправе глубоко вмешиваться во внутренние дела стран-членов, за исключением кризисных периодов, когда страна-член обращается к МВФ за содействием. Он вправе направлять специалистов и проводить консультации, но у него нет ни мандата, ни инструментов для вмешательства в обычное время. Его задача - управление кризисом , а не предупреждение кризиса, поэтому на этот раз ему похвастаться нечем. Я проанализировал недостатки в рецептах МВФ в предыдущих главах, сейчас же следует рассмотреть роль, которую МВФ сыграл в нездоровом расширении международного кредита. Это подводит нас ко второму крупному дефекту нынешней архитектуры финансовой системы -так называемой концепции морального риска.  

Я уже стал свидетелем достаточного числа политических и финансовых кризисов , чтобы понять никогда не рано заняться предупреждением кризиса. На ранних стадиях вмешательство происходит сравнительно безболезненно и с меньшими затратами впоследствии ущерб и затраты растут по экспоненте. Сумма в размере 15 млрд. дол., предназначенная для выплаты пенсий и пособий по безработице в России в 1992 г., изменила бы ход истории впоследствии израсходовали намного больше и с намного меньшим эффектом. Возьмем пример Югославии если бы западные демократии возражали против отмены Слободаном Милошевичем автономии Косово в 1989 г., можно было бы избежать боснийской войны и нынешних боев в Косово. В то время, чтобы предупредить укрепление власти Милошевича, можно было ограничиться дипломатическим и финансовым нажимом впоследствии же потребовалось военное вмешательство.  

Оценить успехи в предупреждении кризисов трудно, поскольку учитываются лишь неудачи. Но я не сомневаюсь в том, что фонды внесли весомый вклад в основание того, что я именую открытым обществом . Интересно отметить, что эффективность фондов, как правило, выше там, где условия их деятельности оказываются менее благоприятными. К примеру, в Югославии фонд устоял перед попыткой правительства закрыть его, и он является практически единственной опорой для людей, которые не утратили веру в демократию. У фонда есть отделение в Косово, так что голос открытого общества может быть услышан даже в разгар боев несомненно, он сыграет конструктивную роль, как только бои прекратятся. Это уже случилось в Боснии в то время как в военных действиях сербы, мусульмане и хорваты противостояли друг другу , фонд никогда не отказывался от идеи открытого общества , где со всеми гражданами обращаются одинаково. Теперь он функционирует в Республике Сербской, а также в боснийской и хорватской частях страны, а управляет им совет из представителей всех национальностей. В Беларуси президент-диктатор вынудил закрыть фонд. Он теперь действует из-за рубежа и еще более эффективно, чем прежде.  

Ориентация на прибыль. Проблемный менеджмент, конечно, служит для предупреждения кризисов, но его реальной целью является и защита организации от воздействия отрицательных внешних факторов, а также последовательное улучшение работы компании, повышение ее доходности и ликвидности путем использования вновь возникающих возможностей.  

Разнообразие применяемых в процессе антикризисного регулирования мер позволяет их объединить в рамках той или иной политики в этой области. Очевидно, что профилактические меры применяются в ходе проведения политики предупреждения кризиса, внесудебная Или досудебная санация -в результате реализации политики преодоления последствий кризиса в щадящем для предприятия режиме, арбитражная санация -при политике жесткого следования нормам законодательства.  

Существуют четко обозначенные направления принятия мер антикризисного регулирования деятельности предприятий, составляющие разные варианты антикризисной политики предупреждение кризиса, преодоление его последствий в щадящем режиме и жесткое следование нормам законодательства. Их избирают в зависимости от сложившихся обстоятельств. Каждый вариант антикризисной политики позволяет, во-первых, продвинуть развитие предприятий в желаемом направлении, во-вторых, защитить от разорения социально значимые предприятия, в-третьих, цивилизованным путем обеспечить развязку отношений вокруг несостоятельности предприятий.  

Проблемный менеджмент служит прежде всего для предупреждения кризисов. Его реальной целью является защита организации от воздействия отрицательных внешних факторов, но также и улучшения работы компании, повышения ее рентабельности посредством использования возникающих возможностей.  

Система предупреждения кризиса банка и механизм его оздоровления. Важнейшим элементом обеспечения безопасности банков является система предупреждения их кризиса. Банковским законодательством устанавливается, что в интересах обеспечения финансовой надежности как фактора предотвращения кризиса банки должны  

Что такое система предупреждения кризиса банка  

Теории о возможности предупреждения кризисов перепроизводства (и, следовательно, бескризисного развития капитализма)  

Превентивные меры по предупреждению кризиса и банкротства Финансовое оздоровление субъекта  

В подобных условиях проблема предупреждения финансовой несостоятельности (банкротства), если предприятие еще функционирует нормально, и поиска оптимальных путей выхода из кризиса, если он уже имеет место, приобретает особую актуальность. Решение ее заключается в эффективном антикризисном регулировании и управлении предприятием.  

Содержание антикризисного регулирования - категории макроэкономической - составляют меры государственного организационно-экономического и нормативно-правового воздействия на предприятия на стадиях предупреждения, реагирования и изучения кризисов.  

Тревога нарастала. Все изложенные здесь соображения и рекомендации звучали на научных совещаниях и экономических советах, в периодических изданиях . Политика властей многим представлялась как неразумная и непоследовательная, звучала критика, перечислялись ошибки. Но хотелось бы подчеркнуть при всей важности тех или иных конкретных мер, связанных с валютным, курсом, с тонкими деталями регулирования банковской деятельности, даже со знаменитой пирамидой ГКО, в построении которой критики без устали обличали правительство - все это не главное. Эти меры могли, быть может, оттянуть кризис на какое-то время, облегчить связанные с ним тяготы - но сам кризис был неизбежен. Ибо парламент России вопреки предупреждениям экономистов-реформаторов из года в год принимал дефицитные государственные бюджеты , наращивая объемы государственного долга . Иными словами, в бедах России опять-таки виноваты не сами по себе рыночные реформы, а те условия двоевластия, в которых они проходили.  

В целом, сложившаяся политика направлена на ликвидацию и компенсацию негативных последствий природопользования в то время, когда в развитых странах основные усилия предпринимаются по предупреждению ухудшения состояния окружающей среды . В условиях экологического кризиса и нехватки ресурсов рациональная политика должна сочетать преимущественно два подхода  

Все это позволяет говорить о возможности управления кризисами на уровне предприятия. Антикризисное управление деятельностью предприятия - выработка и реализация руководством предприятия экономической политики по предупреждению несостоятельности хозяйствующего субъекта, а в случае ее наступления - по оздоровлению состояния предприятия. Главная функция антикризисного управления состоит в том, что оно помогает предприятию перескочить на новый, более высокого уровня виток спиралевидного развития.  

Тем не менее страны-члены группировки активизируют свою деятельность не только в целях развития региональной интеграции, но и по преодолению последствий кризиса, разразившегося в Восточной и Юго-Восточной Азии в середине 1997 г. и вызвавшего тяжелые экономические и социальные последствия во многих странах региона. Так, уже в начале 2000 г. рассматривались планы создания регионального антикризисного фонда. Реализации идеи, с которой первоначально выступила Япония, помешала жесткая негативная реакция со стороны МВФ, который не согласился с перспективой учреждения обособленного Азиатского валютного фонда (АВФ). Однако страны-участницы намерены продолжить длящиеся уже несколько лет переговоры на эту тему в интересах подключения к процессу Республики Корея и других государств субрегиона и создания регионального механизма мониторинга (в качестве составной части системы раннего предупреждения) для наблюдения за экономической ситуацией в Восточной и Юго-Восточной Азии.  

Предупреждение возникновения кризисных ситуаций предусматривает своевременное выявление проблем, которые могут развиться в кризис, для принятия неотложных мер по его недопущению. Ошибки и проблемы, допущенные при. Общим правилом для всех бирж стал, например, запрет на манипуляцию гражданское общество и содействовать верховенству закона и созданию демократического государства с независимым сектором бизнеса. Каждым фондом управляет совет из местных граждан, которые определяют локальные приоритеты. Предупреждение кризисов можно считать успешным, если кризисы не возникают. Деньги, которые мы расходуем, намного меньше тех сумм, которые были бы необходимы после того, как кризис разразился. Я предоставил 50 млн. дол. в распоряжение Верховного комиссара ООН по делам беженцев в декабре 1992 г. для оказания гуманитарной помощи жителям Сараева, и эти деньги были потрачены исключительно удачно. Под руководством весьма способного организатора помощи Фреда Кьюни (Fred Сипу), который впоследствии погиб в Чечне, была построена альтернативная система водоснабжения, установлен электрогенератор в больнице, люди были обеспечены семенами для выращивания овощей на небольших участках и балконах и т.д. Тем не менее я расценил свой дар как поражение было бы намного лучше, если бы кризис удалось предотвратить, а деньги были потрачены в странах, которые не подверглись опустошению.  

В качестве важных средств оптимизации взаимодействия государства и бизнеса, предупреждения кризисов в РФ академик А. Г. Аганбегян предлагает повышение ответственности государства и его аппарата за экономические решения , особенно по вопросам девальвации рубля, ставок налогообложения, ограничения и запрещения деятельности хозяйствующих субъектов1.  

Хорошим примером этого был кризис американской корпорации сельскохозяйственного кредита. В какой-то момент казалось, что корпорация может обанкротиться. Инвесторы начали сбрасывать облигации сельскохозяйственного кредита, потому. что уже прозвучало предупреждение о возможности неприятностей, и они погубили бы свою репутацию, оставшись рядом с опасностью. Но в эпоху, когда банкротство недопустимо, когда Правительство США спасает даже такие далекие от общенациональных интересов организации, как корпорация hrysler и банк ontinental Illinois, не было ни малейшей возможности, что дадут уйти на дно банку сельскохозяйственного кредита. Совершенным абсурдом было предполагать, что правительство позволит себе не прийти на помощь 80-миллиардной организации, которая кредитует несчастных американских фермеров. Институциональные инвесторы отлично знали это. В том-то все и дело люди, которые по дешевке сбрасывали облигации сельскохозяйственного кредита, не обязательно были тупицами. Они просто не могли себе позволить сохранить эти облигации в своих портфелях. Поскольку Александра не заботило, какое он впечатление производит, он старательно эксплуатировал слабость тех, кто об этом тревожился. (Эта стратегия грозит возможностью профессионального заболевания грубой формой элитаризма человек начинает всех остальных считать идиотами.)  

Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать:

• - как оценку деятельности организации с точки зрения получения общего управленческого эффекта;
• - как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных;
• - как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

При диагностике кризиса ведется исследование не статического состояния объекта, а его развития во времени. Критериями диагноза организации являются основные технико-экономические показатели этой организации, применяемые в бухгалтерском учете.

Основная информация, необходимая для получения заключения об объекте, обобщается по двум основным блокам:

• – влияние факторов, стабилизирующих систему;
• – динамические свойства системы и масштабы их проявления.

Процесс диагностики --исследовательский, поисковый, познавательный процесс. Наиболее полезно применение диагностики для определения реального состояния процессов управления. Прежде чем подробнее остановиться на процессе, необходимо определить, что может являться объектом диагностирования, цели и задачи диагноза, базовые параметры и другие сопутствующие исследованию понятия.

Цель диагностики -- установить состояние объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу. Осуществив цель на основании данных диагноза, можно будет выработать правильную и грамотную экономическую (политическую, социальную) политику, стратегию и тактику.

Задачи диагностики заключаются в определении мер, направленных на совершенствование работы всех составляющих элементов системы, и способов их реализации. Нельзя осуществлять управление на любом хозяйственном и управленческом уровне, не имея четкого представления о его состоянии. Задачи диагностики тесно переплетаются с двумя другими задачами -- прогнозом и анализом происхождения.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности организации, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Важным фактором, влияющим на выбор средств и методов диагноза, является время. В соответствии с целями и задачами диагностирования состояние объекта может оцениваться на определенный момент времени. Этот вариант называется диагностикой статического состояния. Если нужно оценить состояние объекта в течение определенного периода времени, осуществляется диагностика процесса. Признаком, позволяющим провести диагностические исследования, является организация самого процесса диагноза.

Диагностика начинается с анализа. На основе анализа выявляются общие закономерности и общие патологии развития. Диагностика осуществляется различными методами: аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования, диагностикой на моделях.

К аналитическим относятся методы, основанные на различных операциях со статистическими данными. Аналитическая диагностика предполагает проведение диагностических исследований бесконтактными методами с помощью статистической информации, с использованием методов комплексного экономического анализа, балльных оценок и т. п.

Под экспертной диагностикой понимаются средства диагноза, основанные на обобщении оценок и информации, данной экспертами. Экспертная диагностика строится на информации, получаемой для целей диагноза контактными методами посредством проведения специальных экспертных опросов. В этой диагностике используется большое количество приемов и методов экспертных оценок, специальных, коэффициентов и показателей сравнительной экономической эффективности и др.

Линейное программирование -- математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата. Он позволяет оптимизировать тот или иной процесс, увеличивать прибыль, эффективно использовать ресурсы и время. Чтобы использовать этот прием, менеджер должен количественно определить цель -- параметр, который будет, подвергнут этому приему, и имеющиеся ориентиры и ограничения (ресурсы, мощности, время).

Динамическое программирование -- вычислительный метод для решения задач управления определенной структуры, когда задача с п переменными представляется как многошаговый процесс принятия решения. На каждом шаге определяется экстремум функции только от одной переменной. В этом случае исследование проходит три этапа:

• * построение математической модели. Диагностика на модели представляет собой процесс получения информации о диагностируемом объекте с помощью модельных имитаций;
• * решение управленческой задачи;
• * анализ и обобщение полученных результатов.

Возможность использования различных методов диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных относительно диагностируемого объекта, предмета, явления, процесса и сделать соответствующие выводы относительно его экономического и социального развития.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, предложенный отечественными исследователями позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии организации, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рассмотрим группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации.

• · Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.
• · Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.
• · Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.
• · Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.
• · Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.
• · Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.
• · Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.
• · Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.
• · Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.
• · Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.
• · Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Наиболее полная система отражает диагностику кризиса в рамках внутренней и внешней среды бизнеса. Такая комплексная оценка позволяет лучше судить об истинных причинах возникновения кризиса, а следовательно, и эффективнее с ними справляться.

1 этап. Установление объекта анализа.

Установление объекта исследования, или, другими словами, очага кризиса. На этом этапе оценивается масштаб кризиса и его возможный уровень и характер. Если кризис локальный, то это, скорее всего, свидетельствует о внутренних причинах его возникновения, которые достаточно легко обнаружить. Если же ситуация имеет более глубокий характер и стабильное финансовое положение фирмы находится под угрозой или уже нарушилось, то можно говорить о совокупности факторов, повлиявших на состояние предприятия.

Очень важно определить все уровни предприятия, которые оказались на критической отметке. Упущение из виду какого-либо объекта не позволит разработать точный план анализа, вследствие чего будут получены недостоверные выводы.

2 этап. Определение системы параметров.

Определение системы основных параметров и показателей, по данным которых можно будет судить о состоянии предприятия на данный период. Также на этом этапе определяются методы сбора данных показателей. В настоящее время большинство предприятий оснащены современными электронно-вычислительными программами на основе использования компьютерной техники. Это позволяет значительно сокращать время и усилия сотрудников. Кроме того, благодаря таким программам погрешность составляет меньший процент по сравнению со старыми методами. Если позволяют сроки, то устанавливается возможность проведения аналогии данных отчетного (кризисного) периода с прошлыми периодами. Это поможет выявить уровень отклонения в деятельности предприятия и точнее определить глубину кризиса.

3 этап. Определение ответственных лиц.

Руководитель предприятия обычно имеет команду менеджеров, которая в кризисной ситуации выполняет функции антикризисного отдела (если такового не имеется на предприятии). Это выглядит следующим образом: определяются подразделения или отделы, которые оказались в кризисе. Их менеджеры становятся ответственными лицами на период диагностики кризиса.

Помимо этого, руководитель назначает главного специалиста, который следит за ходом исследований, суммирует полученные данные и предоставляет их руководителю.

4 этап. Исследование среды бизнеса.

Как уже отмечалось, факторы возникновения кризисной ситуации могут быть как внутренние, так и внешние. Если данные о внутренней среде свидетельствуют, об отсутствии причин внутри предприятия, то исследуется внешняя среда. Во многих организациях с целью экономии времени идет одновременная оценка внутренних и внешних факторов. Однако это требует больших усилий и, как правило, затрат.

Выявление причин кризиса дает намного больший объем информации, чем это может показаться на первый взгляд. Здесь речь идет в первую очередь о макро- и микросреде бизнеса. Часто кризис возникает по причине неудовлетворительной управленческой политики, плохой организации взаимосвязей между отделами и т. д.

5 этап. Обоснование выводов.

На этом этапе обрабатывается вся полученная информация. Часто устраиваются переговоры, на которых обсуждается текущее состояние предприятия. Определяются первоочередные направления и задачи. Распространенным явлением стало создание временной команды для решения той или иной проблемы: в ее состав, как правило, входят сотрудники, специализирующиеся по текущей проблеме.

6 этап. Разработка плана и выбор стратегии.

Этот этап является заключительным. План составляется на основе работы всех предыдущих этапов. В этом периоде определяются основные меры и методы преодоления сложившейся ситуации.

Для диагностики состояния кризисного предприятия часто приглашаются специалисты из фирм и агентств.

Это независимые аудиторы, маркетологи, исследователи и т. д. К их помощи прибегают в том случае, если ощущается недостаток собственных специалистов или если затруднительно определить предмет исследования. Обычно такая практика «приглашения» используется более молодыми предприятиями в силу неопытности. Однако и крупные фирмы прибегают к услугам специалистов.

Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. У предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные процессом развития и роста, возрастом и размерами организации.

Подводя итог можно сказать следующее, возможность использования различных методов диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных относительно диагностируемого объекта, предмета, явления, процесса и сделать соответствующие выводы относительно его экономического и социального развития предприятия.

1. Антикризисное управление финансами организаций

   Контрольная работа >> Финансы

   Финансы организаций На тему «Антикризисное управление финансами организаций» Выполнил научный руководитель: Иваново 2011 Антикризисное управление финансами организаций ...

2. Антикризисное управление кредитной организацией

   Реферат >> Менеджмент

   Тест по дисциплине «Антикризисное управление кредитной организацией» Вариант 2 Группа__________ Фамилия И.О. ... по страхованию вкладов Процедуры антикризисного управления кредитной организацией регулируются: только нормативными актами...

3. Разработка мероприятий по антикризисному управлению кредитной организацией

   Реферат >> Банковское дело

   Нам о теоретических аспектах антикризисного управления организацией . Вторая глава является аналитической... мероприятий по антикризисному управлению кредитной организацией . 1. Теоретические основы антикризисного управления кредитными организациями 1.1 ...

4. Антикризисное управление . Конспект лекций

   Конспект >> Менеджмент

   И тактика антикризисного управления 1. Роль стратегии в антикризисном управлении 2. Разработка антикризисной стратегии в организации 3. Реализация выбранной антикризисной стратегии 4. Организация осуществления антикризисной стратегии...