Вопрос 3. Организация исполнения управленческих решений

В наиболее общем виде организация исполнения управленческих решений основывается на использовании соответствующих принципов и методов социального управления, направленных на их практическое осу­ществление. При этом уровень управления, на котором осуществляется данная деятельность, во многом определяет содержание организационной работы. Например, МВД России является тем уровнем, на котором не только детализируются требования директивных указаний государствен­ных органов власти, но и вырабатываются собственные управленческие решения в пределах предоставленных законодательством полномочий. Нижестоящие уровни управления, в том числе территориальные и транс­портные органы внутренних дел, организуют исполнение предписаний министерства и в рамках собственной компетенции принимают решения, адресованные подчиненным структурным подразделениям.

МВД России осуществляет организационную дея­тельность, направленную на создание необходимых условий и предпосылок успешной реализации управленческих решений через кадровое, мате­риально-техническое, финансовое, медико-санитарное обеспечение, а так­же организацию нормативно-правового, учебно-воспитательного, научно-исследовательского и инженерно-технического обслуживания деятельно­сти органов внутренних дел.

Непосредственно на уровне органов внутренних дел субъектами ор­ганизации исполнения решений вышестоящих органов выступают: на­чальник данного органа, его руководящий состав, аппарат управления, а также их сотрудники, в чьи обязанности входят отдельные направления организаторской деятельности (материально-техническое обеспечение, обеспечение мобилизационной готовности, обслуживание средств связи, технических средств управления и т.д.).

Критерием оценки организаторской работы по исполнению управ­ленческих решений является общая эффективность функционирования ор­гана внутренних дел, которая заключается в максимальном использовании имеющихся ресурсов для достижения положительных результатов опера­тивно-служебной деятельности. Одним из главных требований, предъяв­ляемых к организаторской работе, является постановка основной цели. При этом важно владеть методом «основного звена», что позволяет субъ­екту управления концентрировать внимание подчиненных на главном уча­стке работы.

В организационной деятельности субъекта управления необходимо выделять основные средства (методы), которыми он может располагать. Само применение таких средств зависит от полномочий субъекта, которые шире у начальника органа внутренних дел и относительно ограничены у отдельного сотрудника, ответственного за участок организационной рабо­ты. Для упорядочения арсенала средств организационной деятельности в органах внутренних дел в соответствующих правовых актах дифференци­руются должностные обязанности и права руководителей всех уровней, а также отдельных категорий сотрудников служб и подразделений.

К основным средствам, которые позволяют осуществлять любую ор­ганизационную деятельность, относятся:

Определение критерия оценки успешного исполнения управленче­ского решения;

Уяснение основной цели управленческого решения и разработка плана (алгоритма) необходимых действий (мер);

Всестороннее обеспечение успешного выполнения работы, на­правленной на исполнение решения;

Определение ответственности субъекта управления за организацию исполнения решения и делегирование полномочий, необходимых для при­нятия исчерпывающих организационных мер;

Обеспечение координации работы и контроля деятельности на всех этапах исполнения управленческого решения.

В теории государственного управления выделяют несколько этапов организации исполнения управленческих решений. Содержание деятель­ности на этих этапах в целом совпадает с практикой, в частности с реко­мендациями МВД России для органов внутренних дел:

Этап доведения решения до сведения исполнителей , прежде всего, имеет своей целью ознакомить исполнителей с содержанием управленче­ского решения. Непосредственно в органы внутренних дел управленческие акты вышестоящих субъектов могут поступать тремя основными способа­ми:

Этап уяснения задач и детализация порядка их исполнения. При оз­накомлении с содержанием управленческого решения, как правило, возни­кают вопросы организационного характера, в которых требуется уточнить порядок выполнения поставленных задач. В некоторых случаях процесс исполнения требует согласования с инициатором данного решения, на­пример по вопросам выделения дополнительных сил и средств. Для реше­ний комплексного характера (например, при взаимодействии с иными ор­ганами) необходимо проведение общего инструктивного совещания пред­ставителей всех организаций-исполнителей с разъяснением и уточнением отдельных организационных вопросов. Аналогичные вопросы могут рас­сматриваться на совещании руководящего состава органа внутренних дел, когда ответственными за организацию работы являются руководители служб и подразделений. Основная цель подобных инструктивных совеща­ний - достичь единого понимания порядка исполнения решения.

Этап подбора исполнителей, их обучения и инструктажа. Этот этап необходим, поскольку отдельные положения управленческого решения указывают лишь структурную (отраслевую) принадлежность соответствующих исполнителей. Руководитель каждой конкретной структуры должен поставить перед своими подчиненными задачи предметной исполнительской деятельности с учётом того, что сотрудники любой организационной структуры различаются деловыми, организаторскими, и психологическими качествами. Задача руководителя на этом этапе брать тех исполнителей, которые наиболее полно и качественно способны выполнить поставленные задачи.

Степень сложности задачи для конкретного исполнителя должна полностью соответствовать должностным обязанностям сотрудника и его опыту оперативно-служебной деятельности на вверенном участке. Учет этих факторов необходим, поскольку в правоохранительной деятельности уровень профессионально-деловых качеств во многом определяется стажем работы, а совершенствование профессиональных навыков происходит в системе их служебной подготовки.

Этап обеспечения деятельности исполнителей служит созданию условий, при которых поставленные в управленческом решении цели задачи могут быть достигнуты. К основным условиям выполнения управленческого решения следует отнести следующие:

1. Нормативно-правовое и методическое обеспечение заключается в том, что права и обязанности сотрудников органов внутренних дел основаны на нормах законодательства и должностных обязанностях. При этом дополнительные нормативные правовые акты (управленческие решения) вносят определенные коррективы по направленности (целям) и совершенствованию организации оперативно-служебной деятельности.

2. Материально-техническое и финансовое обеспечение служит важ­ной предпосылкой исполнительской деятельности.

3. Моральное и психологическое обеспечение позволяет формиро­вать у исполнителя целеустремленность и устойчивость деятельности.

4. Обеспечение временем.

5. Информационное обеспечение.

Этап регулирования процесса исполнения управленческого решения . Он, по существу, является исключительной компетенцией руководителя и состоит во внесении отдельных изменений в организационную деятель­ность. Основными средствами руководителя при осуществлении регулирования исполнительной деятельности являются: текущий контроль, координация, корректирование.

1. Текущий контроль процесса исполнения решения осуществляется уполномоченными подразделениями (штабом) либо сотрудниками. Основная задача текущего контроля - регулярный сбор информации о ходе исполнения решения и наблюдение за отклонением тех показателей, которые служат критерием оценки эффективности исполнения.

2. Координация процесса исполнения решения возлагается либо на специальный орган (временный штаб), либо на должностное лицо, ответственное за координацию. Сущность этой деятельность - обеспечение постоянного взаимодействия исполнителей при разрешении вопросов, препятствующих выполнению отдельных задач в процессе исполнения управленческого решения.

3. Корректирование соответствует внесению изменений в процесс исполнения управленческого решения. Как правило, корректирование не затрагивает основных целей и задач, которые ставит субъект управления перед подчиненными структурами. Оно вызвано объективными обстоя­тельствами, которые выявляются в ходе контроля и координации, и может затрагивать изменение сроков исполнения, замену исполнителей, выбор иных методов, подключение дополнительных ресурсов и т.д.

Этап подведения итогов исполнения решения. Это заключительный этап всего процесса организации исполнения. Подведение итогов осущест­вляется: на общем совещании оперативно-начальствующего состава; на совещании руководителей тех структур, которые являлись ответственными за организацию исполнения; посредством доведения до сведения исполни­телей всех уровней резолюции вышестоящего субъекта управления с оцен­кой исполнительской деятельности; путём опубликования материалов об­суждения итогов выполнения решения и другими способами.

Подведение итогов, связанных с организационными процессами в структуре органа внутренних дел, имеет две основные цели. Во-первых, дать общую оценку итогу работы, оценить при этом вклад в общую дея­тельность отдельных исполнителей. Во-вторых, указать на наиболее суще­ственные ошибки и просчеты, которые были допущены в процессе испол­нения управленческого решения.

Организация маркетинга

Организация маркетинга – процесс решения организационных вопросов осуществления маркетинговой деятельности. Организация маркетинга включает:

1) построение организационной структуры управления маркетингом;

2) подбор и обучение маркетологов;

3) распределение задач, прав и ответственности среди сотрудников маркетинговых служб;

4) создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация рабочих мест, представление необходимой информации, средств оргтехники и др.);

5) обеспечение эффективного взаимодействия маркетинговой службы с другими службами организации.

Организационная структура управления маркетингом - логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное управление маркетингом.

Управление маркетингом – анализ, планирование, реализация и контроль маркетинговой деятельности по выявлению, созданию и поддержанию выгодных обменов с целевыми потребителями с учетом целей организации. Характеристика процессов управления маркетингом показаны в таблице 12. 1.

Маркетолог – специалист, который занимается теми или иными вопросами маркетинговой деятельности.

Таблица 12.1.

Характеристика процессов управления маркетингом

Маркетинговая служба – структурное подразделение организации, осуществляющее маркетинговую деятельность. Главными задачами маркетинговой службы являются:

1) проведение маркетинговых исследований;

2) разработка планов маркетинга и их реализация;

3) обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Небольшим организациям, разрабатывающим новые продукты в быстро меняющихся условиях, свойственны гибкие децентрализованные структуры организации маркетинга. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, как правило, используют централизованные службы.

Этапы развития отделов маркетинга

За много лет маркетинг «вырос» из простого отдела сбыта в важнейшую функциональную сферу деятельности компании. В развитии внутрифирменной системы маркетинга можно выделить шесть этапов.

Этап 1. Простой отдел сбыта – отдел, основной задачей которого является организация продаж. Когда компании требуется провести маркетинговое исследование или рекламную кампанию, вице-президент по сбыту нанимает сторонних специалистов.

Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга – отдел сбыта, в котором на постоянной основе кроме основных торговых специалистов работают и маркетологи. По мере расширения компании ей приходится добавлять или усиливать маркетинговые службы. Например, фирма собирается открыть свое представительство в другом регионе. Ей необходимо провести маркетинговое исследование, чтобы изучить потребности местных покупателей и потенциал рынка. После этого нужно провести в выбранном районе рекламную кампанию - представить себя и свою продукцию. Для выполнения этих задач вице-президент по сбыту нанимает специалистов - менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе. Он может также нанять директора по маркетингу, который будет управлять этими и прочими маркетинговыми функциями.

Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга – отдел, в котором выполнение маркетинговых функций является основной задачей. Продолжая расти, фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. Постепенно президент фирмы приходит к пониманию, что с точки зрения прибыли выделение маркетинга в самостоятельный отдел будет выгодно. Для руководства отделом учреждается должность вице-президента по маркетингу. Как и вице-президент по сбыту, он подчиняется президенту или его первому заместителю.На данном этапе сбыт и маркетинг - это уже две различные функции, которые, тем не менее, должны быть тесно связаны между собой. Такая расстановка сил позволяет президенту намного лучше оценить возможности и проблемы своей фирмы.

Этап 4. Современный отдел маркетинга – отдел, реализующий в равной степени и маркетинговые и торговые функции. Хотя вице-президенты по сбыту и маркетингу должны работать вместе, отношения между ними часто натянутые, основанные на недоверии друг к другу. Задача менеджеров по маркетингу состоит в том, чтобы определять целевые возможности роста, составлять стратегии и программы маркетинга. Торговые работники отвечают за выполнение этих программ. Маркетологи исходят из маркетинговых исследований, пытаются выделить и понять рыночные сегменты, планируют, всегда держат в уме долгосрочную перспективу. Их цель - с прибылью для компании увеличить долю рынка. Торговые же работники, наоборот, полагаются на свой опыт работы, стараются дойти до каждого конкретного покупателя. Основная масса их рабочего времени уходит на личное общение с клиентами и заказчиками. Они живут сегодняшним днем и стараются выполнить свой план по сбыту.

Если между торговлей и маркетингом возникают слишком большие трения, президент компании может, либо вернуть маркетинг под руководство вице-президента по сбыту, либо поручить начальнику отдела маркетинга отвечать за все, в том числе и за торговый персонал. Последнее решение лежит в основе современного отдела маркетинга - отдела, которым руководит исполнительный директор по маркетингу и сбыту. В его подчинении находятся все те, кто выполняет какие-либо маркетинговые функции, и менеджеры по сбыту.

Этап 5. Эффективная маркетинговая компания – фирма, в которой работа всех подразделений ориентирована на потребителя. Фирма может иметь активный отдел маркетинга и все равно терпеть неудачу на рынке. Все зависит от того, как остальные отделы фирмы смотрят на покупателей, как воспринимают свою маркетинговую ответственность. Только тогда, когда все работники поймут, что своими рабочими местами они обязаны покупателям, выбирающим их товары, можно говорить об эффективной маркетинговой кампании.

Этап 6. Компания, основанная на процессах и результатах – компания фокусирующая внимание на ключевых процессах. В настоящее времямногие компании снова меняют свою организационную структуру, фокусируя ее на ключевых процессах, а не на отделах. Организацию «по отделам» все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких как создание новых продуктов, приобретение и удержание покупателей, обработка заказов и обслуживание клиентов. Чтобы достичь определенных результатов по всем этим процессам, в компаниях создаются смешанные команды и назначаются их руководители. Маркетологи и торговые работники все больше времени работают в таких командах. Как следствие, они отчитываются перед двумя «начальниками»: перед командой или командами и перед отделом маркетинга.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-12-12

Решение организационных вопросов

Добросовестно проделов первую часть подготовительной работы, можно приступать ко второму этапу - решению организационных вопросов. К организационным вопросам относится определение времени, места встречи, состава участников команды, регламента переговоров. Решение организационных вопросов должно приблизить вас к намеченной цели и помочь решить поставленные задачи. Разумеется, решение этих вопросов требует согласованности действий участвующих сторон. Однако тут можно сэкономить усилия всей команды: от каждой стороны выделить опытных уполномоченных, которые и возьмут на себя ответственность за проведение этого подготовительного этапа. Руководителю делегации советуем все-таки не упускать из виду некоторые нюансы организационных вопросов, от которых в дальнейшем может зависеть ход проведения самих переговоров.

Различные подходы к проведению переговоров

Под подходом к переговорам понимается основной принцип, из которого исходят участники: рассматривают они переговоры как продолжение борьбы или как процесс решения проблемы, предполагающий совместные усилия. Выделяются два основных подхода или две стратегии переговоров: конфронтационный подход (торг) и партнерский подход, основанный на поиске совместного решения проблемы.

Позиционные переговоры

В основе конфронтационного подхода лежит идея противостояния сторон. Иногда переговоры, в основе которых лежит конфронтационный подход, называют позиционными, поскольку они основаны на отстаивании собеседниками своей позиции. Стол позиционных переговоров - своеобразное поле битвы. Участники, как отважные солдаты, готовые сражаться за каждое положение своей позиции, руководствуются девизом: "чтобы я победил, ты должен проиграть". Они уверены, что цель переговоров - безоговорочная победа, а отказ от полной победы означает поражение. Как вы понимаете, при подобном переговорном сценарии дальнейшее сотрудничество может оказаться под вопросом. "Выигрыш" на одних переговорах может повлечь за собой стремление партнера "взять реванш" на других. Конфронтационный подход вы можете выбрать только тогда, когда преимущество вашей позиции очевидно и вам нечего терять. Однако прежде чем вы решите биться до конца, продумайте и взвесьте все последствия вашей победы. В этом вам помогут ответы на следующие вопросы: Что случится, если я не выиграю Что случится, если я выиграю Чего не случится, если я не выиграю Чего не случится, если я выиграю.

Основные недостатки позиционных переговоров:

* Даже при стремлении обеих сторон переговоры могут вообще не привести к соглашению. Защищая свою позицию, человек начинает отождествлять себя с ней, и ему трудно бывает хоть сколько-нибудь отойти от нее, потому что ему будет казаться, что он предает себя;

* Позиционные переговоры создают благоприятную почву для уловок: каждый занимает жесткую позицию в надежде получить больший кусок "пирога" и идет на уступки только при возникновении угрозы срыва переговоров;

* Позиционный торг может закончиться ссорой сторон, так как каждая из них старается силой навязать свои условия.

Принципиальные переговоры

Другая концепция лежит в основе так называемого метода принципиальных переговоров, разработанного в Гарвардском университете США и подробно описанного в книге Роджера Фишера и Уильяма Юри "Путь к согласию, или переговоры без поражения". Метод заключается в требовании решения проблемы исходя из ее качественных признаков, т. е. из существа дела. Партнеры стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно. А там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, который был бы обоснован справедливыми нормами. В литературе данный подход получил название партнерский. Он основан на понимании необходимости поиска взаимоприемлемого решения, иными словами. При этом подходе партнеры по переговорам вместе анализируют проблему и ищут взаимоприемлемое решение, которое в максимальной степени будет отвечать интересам обеих сторон. Почти все авторы книг об искусстве ведения переговоров подчеркивают одну простую мысль: если стороны настроены на сотрудничество, есть вероятность, что они добьются обоюдного выигрыша.

В стратегии принципиальных переговоров существуют четыре базовые рекомендации:

* Отделяйте людей от проблем. Вас не должны волновать личные качества участников переговоров, помните: вы обсуждаете проблему;

* Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях;

* Разработайте взаимовыгодные варианты;

* Используйте объективные критерии.

Разумеется, самый конструктивный вариант межличностного взаимодействия - сотрудничество, но он и самый сложный. В основе партнерского подхода к переговорам лежат:

* конструктивный диалог;

* поиск совместных путей решения проблемы;

* совместный анализ вариантов решений;

* желание и умение видеть проблему с позиции другой стороны.

Таким образом, при партнерском подходе разумное соглашение должно максимально отвечать интересам каждой из сторон, быть справедливым с точки зрения каждой из них, быть долговременным и не заключать в себе основы для возникновения разногласий в будущем. На практике трудно встретить "чистые" варианты рассмотренных подходов. Скорее можно говорить об ориентации участников на один из них. Выбирать тактику поведения и стиль переговоров, конечно же, вам. Хотелось, чтобы вы помнили, что современный деловой мир, совершенствуясь и изменяясь, движется по пути развития партнерских отношений.

Изучив материал настоящего параграфа, вам необходимо:

1. Иметь представление, как управлять маркетинговой деятельностью.

2. Знать, что такое стратегия маркетинга и на каких принципах она разрабатывается.

3. Определить, каким образом формируется организационная структура службы маркетинга.

Маркетинговая деятельность, как это неоднократно подчеркивалось, выступает в качестве одной из важнейших составляющих всякой предпринимательской деятельности как коммерческой, так и производственной. Для того, чтобы эта деятельность была успешной, необходимо грамотно, умело ей управлять, добиваясь достижения поставленных целей наилучшим образом.

Управление в общепринятом понимании представляет собой специфический вид деятельности, направленный на решение задач и организацию планомерного, целесообразного функционирования всякой системы.

Процесс управления включает в себя определенный набор функций (видов деятельности) планирование, прогнозирование, организацию и регулирование, стимулирование и активацию, контроль и анализ.

Подробнее с содержанием и особенностями реализации этих функций вы познакомитесь при изучении “Основ менеджмента”. В настоящей главе рассмотрены специфические вопросы управления применительно к маркетинговой деятельности организации, которые характеризуют особенности ее осуществления, используемые в практике маркетинга приемы и методы управления.

Центральное место в управлении маркетинговой деятельностью занимает разработка его стратегии.

Стратегия маркетинга - совокупность принципиальных долгосрочных и среднесрочных решений, направляющих отдельные маркетинговые мероприятия на достижение поставленных целей.

Выбор стратегии, как отмечают исследователи , ограничивают внешние и внутренние условия:

Пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);

Опыт работы на рынке (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

Способ обработки рынка (диверсифицированный, недиверсифицированный);

Концентрация на инструментах маркетинга (цена, качество);

Основная цель (сбыт, рентабельность);

Отношение к конкурентам (нейтральное, агрессивное);

Уровень кооперации;

Уровень темпов роста производства (быстрый рост, умеренный рост, сокращение производства);

Отношение к инновациям (адаптация, инновация).

Часто организация выбирает свою стратегию из двух или более возможных вариантов. Ученые и практики разработали ряд моделей, которые могут быть полезными для принятия стратегических решений, некоторые из них будут рассмотрены ниже.

МАТРИЦА “ТОВАР-РЫНОК” (матрица Ансофа) предназначена для разработки стратегии в условиях растущего рынка (табл. 3).

Таблица 3