Логистическая стратегия и ее цели. Логистическая стратегия компании

Опыт показывает, что в настоящее время на российском рынке логистика компаний не имеет четкой стратегии развития и ограничена лишь исполнением текущих задач, причем зачастую представлена лишь логистикой центрального филиала, оставляя удаленные подразделения без внимания.

По оценке специалистов, около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию. Именно этим и объясняется то, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11-12%, в то время как в России – до 24%. Разница в этих показателях – это и есть та цена, которую мы платим за отсутствие фокуса на развитии логистики.

1. лидерство по издержкам (когда компания имеет существенное преимущество по затратам по сравнению с конкурентами);
2. дифференциация (когда компания предлагает уникальный товар или услугу, отсутствующую у конкурентов).

Наличие успешной логистики позволяет компании обеспечить одно из этих преимуществ, а именно лидерство по издержкам. Но как понять, насколько успешна логистика компании?

Следующее десятилетие может принести руководителям служб логистики и дополнительные трудности, и привлекательные возможности. Для того чтобы успешно преодолеть все препятствия и реализовать все возможности, руководители служб логистики должны участвовать в процессе стратегического планирования. И начинать необходимо с формирования стратегии развития логистики организации, разработки стратегического плана и дальнейшего его исполнения в рамках общей стратегии компании.

Разработка стратегического плана логистики в российских компаниях – процесс новый, не имеющий достаточного количества внешних примеров успешного опыта. Вместе с тем процесс этот достаточно конфликтный, т.к. требует изменения бизнес-процессов не только логистики, но и большинства других подразделений компании, которые далеко не всегда имеют желание что-либо менять. Поэтому очень важно с самого начала правильно расставить приоритеты и действовать по четко разработанному плану.

Путь к эффективной логистике

На практике уже многократно проверен следующий подход к развитию стратегии логистики:

Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения.

Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением.

Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам.

Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям.

Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий/ответственности подразделения.

Этап 6. Разработка целевой организационной структуры.

Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой.

Остановимся на каждом этапе отдельно.

Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения

Многие компании на российском рынке имеют хорошо проработанные корпоративные стратегии, однако чаще всего на этом процесс стратегического планирования и заканчивается. На самом деле, этого недостаточно, т.к. цели корпоративной стратегии достигаются за счет качественного исполнения стратегий функциональных подразделений.

В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии логистики необходимо использовать:

1. заявление о корпоративной стратегии компании;
2. данные интервью с высшим руководством об их ожидании от логистики;
3. данные SWOT-анализа;
4. данные аудита логистических процессов компании.

В результате первого этапа появится:

1. отчет по результатам диагностики текущего состояния;
2. рекомендации относительно целей подразделения логистики, сформированное и презентованное высшему руководству менеджером по логистике;
3. согласованное с руководством общее видение развития стратегии логистики.

Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением

Учитывая то, что в большинстве случаев логистика компании не ограничена только одним филиалом, необходимо определить/рассмотреть:

1. цепь поставок компании;
2. уровень/глубину управления цепью.

Оценить эффективность цепи поставок можно по схеме 1.

Схема 1

Итогом второго этапа является наличие четкого представления о схеме цепи поставок и возможных путях ее оптимизации.

Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями, и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам

Учитывая то, что логистика является комплексной дисциплиной, включающей в себя достаточно большое количество функций, необходимо четко определить, какими функциями должна управлять логистика конкретной организации на каждом звене цепи поставок. Фактически необходимо произвести декомпозицию разработанной ранее функциональной стратегии на операционные элементы.

При этом важно четко определить операционные элементы, которые присутствуют в логистике компании на всех звеньях цепи поставок, например, взять за базис 13 ключевых функций логистики:

1. обслуживание потребителей;
2. прогнозирование спроса;
3. управление запасами;
4. логистические коммуникации;
5. грузопереработка;
6. обработка заказов;
7. упаковка;
8. поставка потребителям запасных частей и оказание им помощи при обслуживании;
9. выбор мест размещения производственных и складских помещений;
10. снабжение/закупки;
11. логистика возвратных потоков;
12. транспортировка;
13. складирование и хранение.

Затем необходимо расставить приоритетность тех или иных функций в зависимости от специфики бизнеса и исключить элементы, отсутствующие в логистике конкретной организации. Также можно рекомендовать провести консолидацию (т.к. многие из операционных элементов очень тесно взаимосвязаны), тем самым снизить количество операционных стратегий.

По каждой операционной стратегии необходимо определить достаточный перечень KPI, позволяющий качественно управлять выбранными операционными элементами. При этом важно помнить, что управление подразумевает не просто контроль разработанных KPI, а выработку целевых значений и их достижение. Т.е. итогом третьего этапа будет разработанная система операционных стратегий, подчиняющихся принципам управления по результатам:

Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям

Знание ключевых управляемых элементов по всем звеньям цепочки позволяет сформировать требования к необходимому уровню информационного обмена и распределению компетенций. Для этого потребуется определить реальные задачи персонала с помощью:

1. фотографии рабочего дня в разрезе ежедневных, еженедельных и т.д. задач с контролем времени, затрачиваемого на их исполнение;
2. запроса о необходимом информационном обмене логистики и внешних подразделений;
3. сравнения полученных данных на предмет достаточности для контроля KPI и исполнения функциональных и операционных стратегий.

Результатом данного этапа является:

1. перераспределение/дополнение матрицы информационного обмена;
2. перераспределение обязанностей между имеющимися сотрудниками;
3. формирование функций/должностей, отсутствующих в текущей структуре, но необходимых для качественного исполнения заявленных стратегий.

Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий и ответственности подразделения

Разработанная матрица информационного обмена позволяет сформулировать четкие требования по обязательствам и полномочиям как для логистики, так и для внешних подразделений, т.к. только в случае четкого соответствия требований и полномочий возможно эффективное управление бизнесом.

В итоге пятый этап позволит:

1. произвести оценку уровня необходимых изменений;
2. разработать ТЗ по необходимым изменениям информационной системы;
3. произвести четкое распределение полномочий и обязанностей между логистикой и другими подразделениями;
4. формализовать систему информационного обмена.

Этап 6. Разработка целевой организационной структуры

На данном этапе мы уже обладаем всей необходимой информацией для формирования плана перехода к эффективной организационной структуре. И наша задача состоит в том, чтобы сформировать целевую организационную структуру, являющуюся наиболее оптимальной для исполнения заявленной стратегии. Данная структура должна обеспечивать в рамках согласованной системы информационного обмена:

1. качественный контроль над исполнением всех стратегических планов, заявленных в ходе формирования функциональной и операционных стратегий логистики;
2. качественное управление системой KPI в рамках управления по результатам;
3. требования к компетенциям всех заявляемых должностей.

Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой

В большинстве случаев переход сразу к оптимальной структуре и началу исполнения всех заявленных стратегий невозможен, т.к. необходимые нам изменения требуют времени и ресурсов. Поэтому нужен четкий план поэтапного введения заявленных стратегий в действие. При этом этапы формировать надо так, чтобы и эффект был максимальным, и цели реалистичными. А для этого:

1. достаточно идти от простого к сложному;
2. в первую очередь проводить изменения, которые не влекут за собой коренных перестроек или увеличений бюджета;
3. проводить четкое соответствие между ответственностью и полномочиями;
4. если изменение структуры требует ресурсов (HR, IT и т.д.), то любые изменения полномочий/ответственности производить только после того, как необходимые ресурсы предоставляются;
5. ставить промежуточные стратегические цели;
6. проводить изменения не самолично, а посредством постоянного развития персонала.

Только так, поэтапно, может быть сформирована система логистики, которая обеспечивает контроль всех выделенных функций по всей управляемой цепочке поставок. Только в этом случае логистику можно назвать оптимальной и эффективной, т.к. именно достижение конкретных заявленных и согласованных стратегических целей и является критерием ее эффективности.

Согласно современному определению логистическая стратегия есть средство для достижения главной цели фирмы -- получения преимуществ в конкурентной борьбе

Стратегия -- набор общих правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. При разработке стратегии развития предприятия логистическая политика должна стать частью производственной функциональной стратегии;

Исходя из общих целей логистики можно выделять три типа стратегии:

• 1. Ориентированную на стоимость;
• 2. ориентированную на обслуживание;
• 3. ориентированную на поток продукции

Процесс разработки любых стратегий называется стратегическим планированием . В более широком смысле стратегическое планирование -- это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий, осуществляемых организацией для выполнения задач на основе принятых стратегий. Встречается в литературе и такая трактовка -- процесс определения главных целей и стратегических линий исследуемого объекта, которым подчинено развитие, использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения этих целей.

Исходя из принципов стратегического планирования и требований, предъявляемых к нему, можно сформулировать основные положения современной философии стратегии:

• 1. рассматривает альтернативные пути развития объекта исследования, используя прогнозы, опыт и интуицию специалистов;
• 2. адаптивна к изменениям внешней среды, акцент ставится на предвидение и упреждение;
• 3. обеспечивает координацию и эффективную интеграцию деятельности, учитывая слабые и сильные стороны объекта исследования;
• 4. ориентируется на долгосрочную перспективу, используяситуационные методы принятия оперативных решений;
• 5. ориентирует структуру объекта исследования на достижениеобщих целей;
• 6. предусматривает разработку альтернативных вариантов достижения целей;
• 7. не завершается немедленным действием, но устанавливает общие направления функционирования объекта исследования;

Стратегический логистический план, как правило, охватывает период в пять и более лет и должен включать следующие компоненты :

Обзор управления, описывающий стратегию логистики в общих терминах и ее взаимосвязи с другими основными функциями бизнеса.

Заявление о целях логистики в плане затрат и услуг с разбивкой по видам продукции и потребителям.

Описание стратегий предоставления отдельных потребительских услуг, работы с запасами, складирования, обработки заказов и транспортировки, необходимые для поддержки общего плана.

Обзор основных логистических программ или операционных планов, описанных с достаточной степенью детализации, для документального подтверждения планов, связанных с ними расходов, времени реализации и их влияния на бизнес.

Прогноз запросов в отношении персонала и капитала.

Финансовый отчет о логистике с подробным изложением опе-рационных издержек, требований капитала и потоков наличных денежных средств.

Описание влияния логистической стратегии на бизнес в параметрах прибыли корпорации, показателях обслуживания потребителей и воздействия логистики на другие функции бизнеса.

Разработка логистической стратегии предполагает интегрирование:

обслуживания потребителей;

проектирования цепей поставок;

стратегии формирования сети;

проектирования склада и его операций;

управления транспортировкой;

материального менеджмента;

информационных технологий;

управления организацией и изменениями.

По каждому из этих восьми ключевых элементов логистической стратегии надо получить ответы на следующие вопросы:

Каковы требования к обслуживанию каждого потребительского сегмента?

Как можно добиться интеграции различных участников цепей поставок на операционном уровне?

При какой структуре цепей поставок затраты оказываются минимальными (с учетом обеспечения конкурентного уровня обслуживания)?

Какие технологии грузопереработки/хранения продукции в большей степени помогают добиться целей обслуживания потребителей, обеспечивая одновременно оптимальный уровень инвестиций в складские сооружения и оборудование?

Есть ли возможность сократить затраты на транспортировку в краткосрочном и долгосрочном плане?

Могут ли принятые процедуры управления запасами обеспечивать удовлетворение более жестких требований к обслуживанию потребителей?

Какие информационные технологии требуются для обеспечения максимальной эффективности логистических операций?

Как следует организовать ресурсы, чтобы добиться наилучшего обслуживания и достижения операционных целей?

Ответы на эти вопросы в такой же последовательности основа для разработки плана логистики;.

На этапе реализации выбранной стратегии создается механизм развития ЛС, использующий целевые ориентиры.

Целевое управление предполагает формирование иерархии целей в виде дерева целей, разработку взаимосвязанных программ, реализующих цели, распределение имеющихся ресурсов.

Дерево целей формируется декомпозицией главной цели (корень цели) на подцели -- подчиненные вершины. Например, целью является развитие ЛС -- первый уровень дерева целей. Уровень развития ЛС определяется формированием адекватной системы управления, развитостью инфраструктуры, формированием соответствующей кадровой системы -- второй уровень дерева целей. Каждый следующий уровень разбивает цель вышестоящего уровня на подцели, задачи или конкретные мероприятия

Проведя попарные сравнения важностей мероприятий на каждом уровне иерархии дерева целей, получают векторы приоритетов или весомости подцелей вышестоящей цели. Сумма весомостей подцелей должна быть равна единице, поскольку реализация подцелей эквивалентна реализации всей цели. Анализ удобно проводить на основе матрицы попарных сравнений (табл. 2.1), в каждой ячейке которой ставится единица, если подцель столбца не уступает по важности подцели строки; нулем отмечаются все остальные клетки.

Таблица 2.1

Матрица попарных сравнений

Весовой коэффициент мероприятия определяется из матрицы попарных сравнений таким образом, чтобы сумма весовых коэффициентов рассматриваемого уровня подцелей одного мероприятия была равна 1. Для этого достаточно число единиц соответствующего столбца разделить на число единиц всей матрицы. Дерево целей представляется в виде графа (рис. 2.2). Связи представляют ветви графа дерева целей.

Рис.2 .2

Каждая вершина обозначается номером ее подцели в цели, например, 1.1.3.2 (путь к данной вершине выделен) и соответствует определенному мероприятию или задаче.

Вес вершины в дереве целей равен произведению весов всех вершин на пути к ней от корня. Например, для указанной ранее вершины (рис. 2.2) вес определяется: 1 х 0,5x0,5 хО,1 = 0,025.

Построенное и оцифрованное дерево целей основа для принятия решении по отбору предлагаемых на рассматриваемом уровне проектов. Для этого каждый проект оценивается в соответствии с деревом целей.

Для оценивания проекта определяются вершины дерева целей, полностью или частично перекрываемые проектом. Таким образом определяются задачи, решаемые проектом, которые включены в дерево целей.

При частичном перекрытии вершины, т.е. частичном решении задачи, определяется процент ее закрытия.

Вес проекта определяется суммой весов вершин нижнего уровня, закрываемых проектом, умноженных на процент их закрытия:

Вec проекта = вес вершины * % закрытия.

Эффективность проекта -- это отношение веса проекта к стоимо-сти его реализации:

Эффективность проекта =

Комплексный показатель -- эффективность проекта -- позволяет сравнивать различные проекты и выбирать лучшие -- ранжировать проекты.

Можно дать следующее определение логистической стратегии: логистическая стратегия - это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Среди большого числа логистических стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько базовых, наиболее широко используемых в бизнесе при построении логистической системы. Эти стратегии, а также основные пути их реализации представлены в виде таблицы.

Таблица. Основные логистические стратегии

Логистические стратегии построены на основе минимизации или максимизации одного ключевого показателя, например общих логистических издержек. Однако при этом необходимо ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем будет качество логистического сервиса.

В общем случае - чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса/общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих логистических издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей.

Логистические стратегии в действии

1. "Нестле Фуд". Корпорация Societe pour I"Exportation des Produits Nestle S.A. представлена на российском рынке с 1996 г. Основной профиль компании «Нестле Фуд» - это производство и продажа продуктов питания.

Сегодня «Нестле Фуд» (далее Компания) является лидером российского рынка кофе, рынка шоколадных изделий и детского питания. Также Компания проявляет большую активность в сфере производства мороженого и бульонных кубиков. Многолетний успех Компании на российском рынке был достигнут благодаря ряду факторов. В первую очередь, Компания укрепила позиции и расширила присутствие в России за счет инвестиций в местное производство и промышленную инфраструктуру, активного продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития национальной сети сбыта. Компания владеет контрольными пакетами акций 7 фабрик по производству различных продуктов питания.

Для управления логистикой Компания использует дивизиональную линейно-функциональную структуру. Такая структура позволяет обеспечить эффективное руководство логистической деятельностью Компании и предусматривает функциональное разделение управленческого труда в структурных подразделениях и интеграцию логистического процесса в пределах всей Компании.

Корпоративная стратегия Компании заключается в осуществлении долгосрочных инвестиций в производство и логистику. В рамках этой стратегии Компания активно вкладывает средства в местное производство, разработку продуктов, отвечающих российским вкусам и традициям, а также использует местное сырье и компоненты.

Основными компонентами производственной и маркетинговой стратегии в Компании являются:

стремление быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня;

развитие проектов выпуска новой продукции;

применение современных производственных и информационных технологий;

применение современных методов планирования и управления.

Ключевыми факторами, определяющими конкурентоспособность Компании, является тщательное изучение рынка, анализ, его динамика, изучение отношений, складывающихся между компанией и потребителями, анализ деятельности конкурентов, прогнозирование конъюнктуры рынка, разработка предложений по выпуску новых товаров, управление ассортиментом выпускаемой продукции, формирование марочной политики, повышение

конкурентоспособности товаров, формирование стратегии и тактики изменения цен, установление скидок и надбавок к ценам, учет затрат на маркетинг, реклама, персональные продажи, стимулирование продаж.

Основными задачами в корпоративной и маркетинговых стратегиях являются: постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса и его удовлетворение.

Для поддержки производства Компания применяет логистическую концепцию/систему ERP, которая рассматривается как эффективный инструмент планирования и реализации стратегических целей компании в логистике, маркетинге, производстве, финансах.

Компания имеет разветвленную систему складского хозяйства, она использует только крупные региональные или национальные склады, находящиеся в основном в непосредственной близости от производителей продукции. Главная задача склада - накопление сбалансированного ассортимента продукции для удовлетворения потребительского спроса.

Дистрибьюция продукции 7 фабрик осуществляется только через головной московский офис и через региональные представительства Компании. Дистрибьюция является неотъемлемой частью логистической системы Компании, обеспечивающей наиболее эффективную организацию распределения производимой продукции. Дистрибьюция охватывает всю цепь системы распределения: маркетинг, транспортировку, складирование и др.

Поставщики, услугами которых пользуется Компания, обеспечивают производственные подразделения комплектующими изделиями, полуфабрикатами, запасными частями, сырьем, материалами, рабочей силой, топливом и энергией, различного рода услугами, необходимыми для организации производства и дистрибьюции продукции.

Основная логистическая стратегия Компании - стратегия ECR (немедленного реагирования на потребности рынка).

Для оценки результативности работы логистики на корпоративном уровне в Компании используется информационная система, позволяющая оценить все аспекты логистических операций в соответствии с выбранной логистической стратегией. Это первое и самое главное условие достижения высоких прибылей от применения логистики.

Современная корпоративная информационная система класса ERP позволила интегрировать управление движением материальных потоков, связанных с закупками, транспортировкой, складированием, хранением запасов и дистрибьюцией. Современные логистические технологии, применяемые Компанией, обеспечивают своевременное поступление и обработку необходимой информации в масштабе реального времени. Компания рассматривает компьютеризацию всех функциональных логистических подразделений в качестве важного источника увеличения прибыли.

Логистика Компании совершенствуется и путем тесной взаимосвязи, сотрудничества с партнерами по хозяйственным связям, поставщиками, оптовыми фирмами и т.д. Для этого в Компании применяются логистическая технология и программное обеспечение SCM - «Управление цепями поставок». Тщательная разработка логистических операций, привлечение квалифицированных кадров и их дальнейшее обучение обеспечивают высококачественное проведение всех логистических операций, способствуя росту прибыли и повышению конкурентоспособности Компании.

Компания использует несколько информационных систем: ЕМЕ и Opal (системы складского и производственного учета продукции), которые используются на каждом складе и производстве. Объединяет эти программы операционная система учета NEZUM (разработка «Нестле»), которая служит для координации поставок, производства и распределения. К примеру, система координации цепей поставок заключается в разбиении физических потоков на независимые периоды транспортировки и складирования, подготовке информации о фазе и состоянии потока в реальном масштабе времени. Благодаря периодической модернизации данных систем Компании удается постоянно улучшать управление постоянно усложняющимися логистическими процессами и повышать эффективность бизнеса.

2. "Авентис Анималь Нютрисьн Евразия". Общество с ограниченной ответственностью «Авентис Анималь Нютрисьон Евразия» (Aventis Animal Nutrition Eurasie) со 100%-ным иностранным капиталом, создано решением единственного учредителя - акционерного общества «Авентис Анималь Нютрисьон С.А.» (Aventis Animal Nutrition С. А), созданного по законам Франции, в соответствии с действующим законодательством РФ в апреле 2001 г.

Компания «Авентис» (далее Компания) - международная компания, имеющая большой опыт в области сельскохозяйственного производства и фармацевтики. Центральный офис компании расположен во Франции в г. Страсбурге. Основными видами деятельности Компании являются научные исследования в области питания и здоровья сельскохозяйственных животных, производство и продажа продуктов питания и продукции, связанной со здоровьем сельскохозяйственных животных.

Компания следует трем стратегиям:

1. Преумножать свои усилия в области исследований и развития. Увеличивая возможности в области исследования и развития, Компания таким образом готовится к будущему. Ее исследования направлены на поиски:

Новых способов производства более простых, менее дорогостоящих продуктов, новых технологий, позволяющих улучшать качество продуктов, продаваемых в настоящее время;

Новых способов применения своих продуктов (так, из отдельных витаминов «Авентис Анималь Нютрисьон» разработаны и внедрены в производство специально сбалансированные витаминные смеси с учетом разных возрастов птиц и животных);

Новых продуктов, которые дополняют фирменную гамму пищевых добавок Компании и открывают новые рынки.

2. Применять оборудование, которое лучше отвечает рыночным переменам и снижает себестоимость производства.

3. Усилить децентрализацию управления бизнесом в регионах, чтобы приблизить к региональным производствам решения, направленные на продвижение торговых марок и улучшение обслуживания клиентов.

На российском рынке Компания использует рыночные и организационные возможности для улучшения своего положения относительно конкурентов. Высшее руководство Компании следит за тенденциями рынка сырья, оно определяет варианты действий для департамента закупок. Компания постоянно контролирует тенденции в своей отрасли и следит за тем, что планируют сделать или делают конкуренты, а также пытается предвидеть такие изменения. На мировом рынке Компания занимает третье место. В России Компания является лидером: 90% по производству продукта метионин, 68% - по отдельным витаминам. Компания конкурирует по технологии и отдельным продуктам, ценам, качеству, ассортименту продукции, технологии ее продвижения.

Для осуществления маркетинговой стратегии компания проводит следующую работу:

Установление лицензионных соглашений с отечественными товаропроизводителями.

Инвестиции в отечественных товаропроизводителей.

Расширение ассортимента продукции.

Включение в ассортимент продукции товаров и услуг других фирм (зарубежных и отечественных).

Лоббирование интересов в государственных структурах.

Сегментация клиентов (по признакам значимости на рынке РФ и СНГ, прибыльности для Компании, приверженности интересам Компании) с целью определения того, какие компании необходимо привлекать в клиентскую базу.

Основные элементы стратегии Компании состоят в следующем:

Качество. Цель - обеспечить постоянное улучшение качества продукции, закупка сырья и комплектующих более высокого качества, что позволит сократить производственные расходы и расходы, связанные с внутренним контролем качества (план нулевого уровня дефектов, контроль качества процесса, сертификация качества). Технический отдел компании проводит сертификацию качества, в рамках которой происходят согласованные испытания качества партии товара и покупателю предоставляется информация о результатах испытаний. Инвестирование в научно-исследовательские проекты, государственные структуры.

Управление запасами. Анализ оперативной информации о запасах по всем важным позициям номенклатуры сырья, материалов, готовой продукции с учетом соглашений о партнерстве с ключевыми поставщиками. Применение информационной системы мониторинга своевременности поставок и закупок товаров.

Логистические технологии снабжения . Электронный обмен данными с основными поставщиками для упрощения сделок и ускорения взаимодействия. Концепция управления цепью снабжения предусматривает интеграцию информационных потоков от поставщика до конечного потребителя и совместное управление запасами продукции на складах Компании.

Инновации. Предложить покупателю инновационные технические решения и качественное оборудование для производства премиксов для сельскохозяйственных животных из витаминов, поставляемых Компанией.

Закупка материальных ресурсов. Покупка сырья под собственную марку. Компания приобретает сырье для производства отдельных витаминов у других компаний (производителей), имея с ними соглашение о покупке сырья и продвижении продукта под собственным брендом.

Закупка готовой продукции . Приобретение готовой продукции у отечественных производителей, что позволяет иметь полный ассортимент продукции для удовлетворения потребностей основной клиентуры и извлечения прибыли.

Логистическая стратегия Компании состоит в обеспечении высокого качества логистического сервиса в снабжении при оптимизации цен на закупаемые материальные ресурсы и готовую продукцию под влиянием рыночной конъюнктуры.

Для реализации данной стратегии Компания предусматривает решение следующих задач:

1. Развитие отношений с поставщиками:

Paзумный учет взаимных корпоративных интересов между поставщиками и Компанией.

Налаживание с поставщиками партнерских отношений, резервные поставщики по некоторым продуктам с целью свести риск недопоставок к минимуму.

Обеспечение хорошо налаженных информационных каналов связи с поставщиками.

Стабильный поток точной информации о требуемых поставках.

Использование логистических технологий VMI и JIT.

2. Оптимизация уровней запасов в складской системе при обеспечении требуемого уровня обслуживания потребителей.

Сокращение запасов с 6 до 4 недель для продуктов, поставляемых из Франции, и установление тесного сотрудничества с российскими поставщиками, позволяющими иметь минимальный запас продукции на складе Компании либо вовсе не иметь его, а доставлять товары по мере поступления заказа от клиентов в режиме JIT.

Управление процедурами заказов (управление и контроль заказов клиентов осуществляются отделом «Забота о клиентах» при взаимодействии с отделом логистики и коммерческой командой) обеспечивает высокое качество обслуживания клиентов при минимальных размерах страховых запасов.

Управление производственными запасами (отдел логистики информирует ежемесячно производителя о потребностях в продукции на три месяца вперед с целью планирования графиков производства, минимизации уровня запасов материальных ресурсов и незавершенного производства, сокращения длительности производственного цикла).

В основе оптимизации параметров логистики закупок лежат:

Долгосрочные партнерские отношения по кредитованию закупок с «Авентис АН Франция», а также с отечественными поставщиками.

Внутренние приоритеты производства и распределения, поиск компромиссов между различными структурными подразделениями Компании.

Учет различий в поставках продукции разных номенклатурных (ассортиментных) групп:

товары производства «Авентис АН Франция», которые поставляются на склад Компании согласно расчетам потребностей и прогнозам продаж, предоставляемым коммерческой группой;

товары, потребность в которых возникает непредвиденно и не требующие длительного хранения, закупаются в сроки, близкие к их потреблению. Разовые поставки с целью удовлетворения потребностей клиентов Компании (отечественные и зарубежные товары, которые расширяют стандартный ассортимент);

регулярные поставки, которые доставляются через определенные интервалы времени в соответствии с графиком потребности в них.

Для реализации логистической стратегии и тактики в целом для Компании используются следующие приоритеты:

Большинство запасов - страховые, не превышающие 4 недель. Для отдельных продуктов страховые запасы отсутствуют.

Поддержание длительных профессиональных отношений с поставщиками. По ряду продуктов имеется несколько поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция.

Качество. Цель - ноль дефектов. Эффективная информационная поддержка процедур закупок.

Цель Компании в логистике состоит в создании единой команды, при минимальном использовании формальных процедур и правил с целью организации и выполнения эффективного логистического процесса. Функциональные обязанности структурных подразделений и должностных лиц по параметрам и процессам, относящимся к логистике, увязаны технологически с задачами, выполняемыми другими подразделениями Компании. Существует общая организационная идея, которая направляет все действия на достижение целей сформулированной логистической стратегии.

Деятельность отдела логистики направлена на интегрирование основных логистических бизнес-процессов и межфункциональную координацию - поддержание взаимосвязи с производителями, со всеми функциональными подразделениями компании для решения сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления:

Логистика - высшее руководство (осуществление корпоративной, маркетинговой, производственной, логистической стратегий).

Логистика - отдел заботы о клиентах (своевременная доставка необходимых продуктов в необходимых количествах на склады).

Логистика - коммерческая команда (планирование уровней запасов на основе прогнозов продаж Коммерческой команды).

Логистика - технический отдел (своевременное предоставление образцов продукции для лабораторных анализов, научных исследований, получение необходимой технической документации).

Логистика - бухгалтерия (своевременное предоставление счетов-фактур, накладных для обработки информации, контроль за своевременной оплатой за поставленный товар на склады).

Логистика - логистический посредник (контроль и управление транспортировкой, складированием и грузопереработкой, своевременное предоставление необходимых документов для импорта, таможенного оформления груза).

Основные задачи отдела логистики: сокращение запасов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы, контроль и управление уровнями запасов, оптимизация логистических затрат.

Эффективность логистики в Компании в соответствии с выбранной логистической стратегией, описанной выше, во многом определяется используемой информационной интегрированной системой (класса ERP), затрагивающей все структурные подразделения, а также поддерживающей оперативный обмен данными с логистическим посредником, поставщиками и потребителями.

Интеграция отдела логистики с другими функциональными подразделениями Компании позволяет обеспечить наиболее полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления материальными, финансовыми и информационными потоками для достижения стратегических и тактических целей фирмы на рынке. Так, взаимодействие с менеджерами по продажам позволяет сделать более точный прогноз спроса потребителей и соответственно сократить транспортные расходы, расходы на хранение. Взаимодействие с техническим отделом и высшим руководством позволяет вывести на рынок новый продукт в нужное время и в нужном количестве, расширить ассортимент согласно маркетинговой стратегии Компании в целях удовлетворения спроса потребителей и снизить себестоимость продукции.

Все решения в зависимости от степени их значимости для организации делятся на три типа:

1. Стратегические решения – наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными.

2. Тактические решения – связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском.

3. Операционные решения – наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.

Существует несколько типов стратегических решений:

• для организации в целом;
• для каждого вида бизнеса организации;
• для каждой функции.

Миссия – заявление, в котором указываются общие цели организации в целом. Корпоративная стратегия показывает, как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию.

Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (в частности, логистической), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

Все долгосрочные решения, связанные с логистикой, определяют логистическую стратегию. Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок, и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики на конкретном предприятии оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии предприятия.

Виды логистических стратегий

К наиболее общим стратегиям относят «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах.

«Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т.е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.

Цель динамичной стратегии – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:

· скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют;

· способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей.

Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы на потребителях, т.е. стремятся добиться полного удовлетворения запросов потребителей; создают удобный доступ потребителей к своей организации; гибко и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы; проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей и даже превышала их; совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки; заботятся о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями и т.д.

Цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками – добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями. К другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.

К другим наиболее часто встречающимся стратегиям, в которых ставка делается на более конкретные аспекты своей деятельности, относятся следующие:

• Стратегия дифференциации.
• Стратегия на основе временных параметров.
• Стратегии на основе защиты окружающей среды.
• Стратегии повышенной производительности.
• Стратегии с добавленной стоимостью.
• Стратегии диверсификации или специализации.
• Стратегия фокусирования.
• Стратегии роста.

Планирование использования мощности

Планы использования мощностей позволяют гарантировать, что для удовлетворения долгосрочного спроса имеющихся у организаций мощностей будет достаточно. Под мощностью операции понимается ее максимальная пропускная способность в заданный промежуток времени. Ограничение по мощности означает, например, что предприятие может выпустить не более определенного количества продукции за неделю, самолет может взять на борт только ограниченное количество пассажиров, университет может принять на обучение не больше определенного количества студентов и т.п.

Мощность цепи поставок определяет максимум товаров, которые могут быть доставлены к конечным потребителям в заданное время. Различают проектную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в идеальных условиях отсутствия сбоев, проблем, и эффективную мощность, т.е. максимальную мощность, которую организация может развить в реальных условиях с учетом временных сбоев. При планировании цепей поставок необходимо учитывать, что фактическая мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на практике, ниже проектной и даже эффективной мощностей.

Цепь поставок состоит из множества звеньев, имеющих различные мощности. Поэтому какие-то из звеньев, имеющие наименьшую мощность, ограничивают общую пропускную способность цепи и становятся узким местом цепи поставок. Цель планирования использования мощностей – сопоставить имеющуюся мощность отдельных элементов с предъявляемым к ним спросом. Любое несоответствие может оказаться дорогостоящим. Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение материалов, и качество обслуживания потребителей снижается; если мощность выше уровня спроса, организация часть мощности не использует, что также приводит к неэффективным издержкам. Сформулируем основные шаги стандартного подхода к любому типу планирования, который называют планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей:

1) изучить прогноз спроса и определить требуемую мощность;

2) определить мощность, имеющуюся в настоящее время;

3) выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями;

4) предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;

5) сравнить планы и выбрать из них лучший;

6) реализовать лучший вариант, при необходимости модифицировать план;

7) контролировать результаты.

Существуют два способа краткосрочной корректировки мощности:

1) управление мощностью – с целью ее соответствия существующему спросу посредством изменения часов работы, найма внештатного персонала для работы в часы пик, аренды дополнительных сооружений, использование запасов для обслуживания спроса при пиковых нагрузках и т.п.;

2) управление спросом – с целью его соответствия имеющимся мощностям посредством изменения цены, объема маркетинговых усилий, ограничения числа обслуженных потребителей предъявлением определенных к ним требований (возраст, уровень знаний, наличие прописки и др.), изменения спроса выгодными предложениями в период традиционно низкого спроса и т.п.

Планирование размещения элементов инфраструктуры

Одна из типичных проблем, с которыми сталкиваются организации – выбор хорошего места размещения. Размещение связано с отысканием лучших географических точек месторасположения элементов ЛЦ (заводов, складов, магазинов, ресторанов, офисов и т.п.). Решения по размещению элементов ЛЦ чрезвычайно важны, поскольку они влияют на показатели деятельности организации в течение многих лет, т.е. имеют долгосрочный характер. Если организация совершит ошибку и откроет сооружение в неудачном месте, вложив в него значительные средства, то исправить ситуацию, переехав на новое место будет не так просто, это потребует больших финансовых, трудовых, временных затрат, приведет к потере времени, клиентов, замораживанию капиталов, снижению конкурентоспособности.

При выборе мест размещения следует учитывать следующие факторы:

• Место размещения заказчиков.
• Место размещения поставщиков и материалов.
• Культура.
• Отношение органов власти и их планы.
• Прямые и косвенные затраты.
• Отношение общественности.
• Операции.
• Размер и конфигурация участка.
• Транспортная доступность местности.
• Конкуренты, их число, мощь, расположение.
• Потенциал расширения или осуществления изменений.
• Ситуация на местном рынке рабочей силы, численность работников, их квалификация и производительность.
• Политическая стабильность.
• Природные условия.
• Обменные валютные курсы.

Существует фактор, которым не следует пользоваться при решении задачи размещения, – личные предпочтения менеджера. Иногда менеджеры выбирают местность, где они выросли или когда-то отдыхали. Такой выбор априорно не является плохим, но он зачастую становится таким, так как его главный недостаток – низкая надежность вследствие отсутствия объективного анализа месторасположения.

Тактическое планирование

Обобщенное планирование относится к категории тактических решений, в ходе которых прогнозный спрос и наличная мощность преобразуются в графики по видам деятельности. На этом уровне планирования разрабатываются обобщенные планы и основные графики. В обобщенных планах ведется анализ по группам видов деятельности, по каждому сооружению, как правило, на каждый месяц, при этом деталей работы планирование не касается.

Так, например, в обобщенном плане может быть указано количество груза, которое будет перемещаться через логистический центр, но разбивка общего груза по типам упаковок или содержимому не будет производиться. После составления обобщенных планов разрабатываются основные графики, т.е. документы, разбивающие обобщенный план на составляющие и показывающие виды деятельности, как правило, на каждую неделю. Планирование не заканчивается на этапе составления основного графика, так как необходимо разработать подробные расписания для всех видов работ, оборудования, сотрудников, материалов, сооружений и других ресурсов, требуемых для выполнения задач, установленных в основном графике. Для этого используется составление краткосрочных графиков. Краткосрочные графики определяют последовательность выполнения видов деятельности, ресурсы и время, когда они должны быть выполнены.

Источник - МАРКЕТИНГ: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006.

Логистическая стратегия организации включает в себя всевозможные стратегические решения, приемы, планов и культуры, связанные с управлением цепью поставок, и дает возможность реализовать уже сформированную стратегию компании в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики в конкретной организации оказывает значительное воздействие на формирование общей стратегии организации.

В ходе управления логистической системой абсолютно любая организация принимает важные решения, которые можно разделить на четыре основных класса :

• 1. Стратегические решения высшего уровня являются наиболее важными, определяющими общее направление хозяйственной деятельности предприятия; они имеют долгосрочный характер, требуют больших расходов ресурсов и считаются наиболее рискованными. К решениям высшего уровня относятся:
  • - миссия - заявление, в котором указываются общие цели организации, как правило, сопряженные с совершенствованием работы с партнерами и клиентами в интегрированной цепи поставок. К примеру, в миссии немецеккой транспортной группы «Шенкер» говорится, что «наше будущее - наши заказчики», а миссия английской сети супермаркетов Теско - «создание ценности для потребителей, чтобы добиться их пожизненной лояльности»;
  • - корпоративная стратегия - это план реализации миссии, например, реализация долгосрочных вложений в производство и логистику; непрерывное введение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса;
  • - бизнес стратегия - совокупность действий поформированию и развитию вида деятельности определенного подразделения предприятия (бизнес-единицы).
• 2. Стратегические логистические решения определяют ключевые цели и направления деятельности цепи поставок в долгосрочной перспективе и касаются взаимодействия логистики с другими областями бизнеса; в качестве примера можно привести следующие основные цели компании: стремление быть высокоэффективным изготовителем с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня; развитие новых проектов по выпуску новой продукции; использование современных производственных и информационных технологий; использование современных методов планирования и управления.

К стратегическим логистическим решениям относятся :

• - функциональная стратегия - план реализации каждой функции компании: логистической, маркетинговой, инвестиционной и производственной;
• - логистическая стратегия - задает общую структуру логистической системы, или цепи поставок и направление логистической деятельности; она содержит все стратегические решения, приемы, планы и культуры, сопряженные с управлением эффективной логистикой в цепи поставок: «закупки-производство-распределение». Логистическая стратегия занимается фактическим перемещением материальных и соответствующих потоков, которые способствуют реализации корпоративной и бизнес-стратегий, а также оптимизации спроса и предложения продукции, сокращению общих логистических издержек, минимизации инвестиций в логистику и улучшению логистического сервиса. Единая цель стратегии логистики заключается в том, чтобы обеспечить клиентов необходимым объемом и качеством обслуживания при минимальных затратах в цепи поставок. Не случайно девиз совершенной логистической стратегии ЕСR (немедленного реагирования на потребности рынка): «Обязательно, своевременно и точно».
• 3. Тактические логистические решения связаны с реализацией стратегии на более конректном уровне в среднесрочной перспективе. К ним относятся:
  • - планы применения мощностей организации, обеспечивающие удовлетворение долгосрочного потребительского спроса;
  • - обобщенные календарные планы - планы, в которые сводятся все виды работ по всем видам деятельности цепи поставок ежемесячно;
  • -основной график - подробное описание всевозможных видов деятельности на неделю;
• 4. Операционные логистические решения касаются определенных видов деятельности в краткосрочном плане; их исполнение требует небольших затрат ресурсов с минимальным уровнем риска. К ним относятся краткосрочные графики, представляющие собой подробное выполнение работ и необходимые для этого ресурсы на каждый день. Это дает возможность избежать самых разнообразных проблем логистической деятельности.

В настоящей жизни границы среди данными решениями иногда очень размыты. К примеру, при выборе системы распределения готовой продукции, запасы - это стратегический аспект, но он переходит на тактический уровень, когда следует решить сколько денежных средств нужно инвестировать в запасы, и на операционный уровень, когда следует решить вопрос об изменении объема запасов.

Универсальной обычной процедуры разработки логистической стратегии, применимой к любой организации не существует. Концепция же формирования логистической стратегии подразумевает, в первую очередь, поиск ответов на следующие главные вопросы :

• 1. Какой тип организации мы представляем сегодня, а какой хотим - в будущем?
• 2. Каковы особенности нашей деятельности и возможности для ее развития?
• 3. Кто наши потребители (покупатели) и конкуренты?
• 4. Каковы наши сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами?
• 5. Какая маркетинговая (продуктовая) стратегия является наиболее подходящей для нас?
• 6. Каковы основные цели и задачи логистической стратегии?
• 8. Какой бюджет необходим для реализации логистического плана и где взять новые инвестиции?
• 9. Как организовать мониторинг выполнения стратегического плана?
• 10. Каковы должны быть наиболее актуальные программы для достижения целей логистической стратегии?
• 11. Каковы риски, связанные с выполнением логистической стратегии?
• 12. Как количественно оценить реализацию логистической стратегии?

Результаты ответов служат основой для проектирования логистической стратегии (рис. 1). - .

Согласно приведенной ниже схеме проектирование логистической стратегии содержит следующие этапы деятельности :

• 1. Анализ стратегий более высокого уровня, таких как миссия, корпоративная и бизнес-стратегии. Логистическая стратегия должна работать на их поддержку и показывать какими средствами будут достигнуты поставленные цели.
• 2. Обобщение полученных результатов в виде логистической миссии - заявления о целях управления цепями поставок.
• 3. Исследование внешней и внутренней сферы бизнеса для определения тенденций их изменения на период 5-10 лет.
• 4. предпочтение фокуса и типа логистической стратегии, а также оценка ее взаимосвязи с маркетинговой и производственной стратегиями.
• 5. Определение целей, задач и рисков логистической деятельности.

Одним из главных решений, которые принимаются менеджерами логистической службы является выбор фокуса, то есть направленности логистической стратегии. Эксперты выделяют следующие стратегические фокусы деятельности организации с учетом важных критериев обеспечения логистических преимуществ :

• 1. «Затраты» - минимизация общих логистических издержек, содействуюших снижению цены продукта (выгода потребителя) и увеличению прибыли (выгода продавца).
• 2. «Качество» - высокое качество предлагаемых товаров и услуг.
• 3. «Обслуживание потребителей» - высокая скорость реагирования на запросы потребителей и безопасность поставок в отношении числа заказанной продукции.
• 4. «Временные параметры» - своевременная доставка продукции заказчику и предоставление данных обо всех этапах продвижения продукции.
• 5. «Технология» - разработка и применение современных технологий производства продукции, ее идентификации, отслеживания доставки, управления запасами и электронной продажи.
• 6. «Гибкость» - выпуск продукции согласно требования клиента или предоставление ему специализированных услуг, а также оперативная реакция на изменение потребительского спроса.
• 7. «Место расположения» - обеспечение товарами и услугами в наиболее выгодном для клиента месте.
• 8. «Инвестиции» - минимизация инвестиций в логистическую систему посредством использования складов общего пользования и логистических посредников.

Рисунок 1 Проектирование логистической стратегии

На практике нельзя осуществить все представленные направления одновременно. В связи с этим компании вынуждены идти на компромиссы посредством сбалансированности уровня услуг с расходами на их предоставление. Этот фактор лег в основу классификации основных логистических стратегий, представленной в табл. 1. - собственная разработка.

Таблица 1 Классификация основных логистических стратегий, применяемых во всех направлениях логистики (универсальные).

Одни стратегии носят оборонительный, другие - наступательный характер. Оборонительный в том значении, что логистика - источник уменьшения общих логистических издержек при одинаковом качестве продукции. Наступательный - поскольку логистика определяет отличия в стратегии организаций, в особенности в вопросах качества потребительского сервиса. Важнейшим фактором для любого вида стратегии является тип спроса. К примеру, «тощая» стратегия лучше всего функционирует в условиях устойчивого, прогнозируемого спроса и когда ключевым фактором конкурентоспособности продукции является цена. К такой продукции, как правило, относятся продукты питания. Динамичная же стратегия работает лучше всего в условиях резко меняющегося спроса, уровень которого трудно предсказать. В связи с этим компания может оценить спрос только тогда, когда клиенты разместят у них заказы. Специалисты обязаны учитывать все эти услвоия при выборе наиболее оптимальной логистической стратегии. Она оформляется в виде логистического плана, который включает следующие основные разделы :

• 1. Резюме, в котором содержится сущность логистической стратегии и ее взаимосвязь с другими стратегиями компании.
• 2. Цель логистики в компании, необходимые показатели деятельности и способы их измерения.
• 3. Описание способа, при помощи которого логистика может добиться определенных целей, необходимых изменений и способы управления ими.
• 4. Описание того, как отдельные функции логистики будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.
• 5. Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.
• 6. Планы по расходам и выбранные экономические показатели.
• 7. Представление того, как стратегия повлияет на целевые показатели бизнеса в общем, вклада стратегии и получение значимости для клиентов и удовлетворение их запросов.

Разработка стратегического логистического плана заканчивается выбором системы оценки исполнения стратегических решений.

Стратегия становится продуктивной, когда она реализована. Это значит, что долгосрочные цели реорганизуются в решения более низких уровней и выполняются определенные действия, которые направлены на их достижение. Логистическую стратегию разрабатывают топ-менеджеры, после этого специалисты нижних уровней оценивают, как эта стратегия окажет влияние на их работу. При этом им нужно получить ответы на вопросы следующего содержания:

• · Каким образом выбранная стратегия окажет влияние на конфигурацию цепи поставок?
• · следует ли изменить складские и транспортные операции?
• · изменится ли подход к планированию и составлению графиков работы?
• · имеются ли необходимые ресурсы, если нет - можно ли их получить?
• · имеется ли подготовленный штат сотрудников и системы электронной обработки информации?
• · Каким образом выбранная стратегия окажет влияние на уже существующих и потенциальных клиентов, поставщиков, персонал, технологию, организацию деятельности?

Ответы на поставленные вопросы формируются в определенных сферах принятия решений при реализации стратегии. Классический подход делает акцент на усилия на таких областях принятия решений, как обслуживание клиентов, размещение элементов инфраструктуры, политика запасов и транспорт. Это довольно простая точка зрения, так как учитывает не все функции логистики. Современная концепция принятия решений при реализации стратегии предполагает, что решения следует принимать в пяти областях: конфигурация цепи поставок; координация и организация деятельности; управление запасами в цепи поставок; потребительский сервис; информационное обеспечение деятельности цепи поставок.