Комплексный стратегический анализ. Стратегический анализ, его значение, задачи и функции

Подразумевает оценку стратегического состояния фирмы с учетом факторов:

Внутренней микросреды , полностью контролируемой фирмы и включающей подразделения фирмы.
Внешней микросреды (делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения), клиентуру и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика).
Макросреды (фонового окружения), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы и включающей:
- политическое окружение;
- экономическое окружение;
- социальное окружение;
- технологическое окружение.

Сущность анализа внешней среды состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная такого анализа - получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Менеджер, занимаясь анализом состояния внешней среды, должен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по той же схеме, что IT анализ работы собственного предприятия.

Используются различные виды анализа и их комбинации:

анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации - анализ фактов, или фактический анализ;
анализ, проводимый на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее - анализ событий и отклонений. Анализ отклонений является частью процессов контроля;
анализ, проводимый на базе будущей информации - анализ планируемых показателей. Служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

Кроме анализа внешней и внутренней среды хороший менеджер должен уметь анализировать и оценивать деловую обстановку, в которой функционирует его предприятие. В зависимости от результатов такого анализа и должны приниматься многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке.

Деловая обстановка - вся совокупность элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке.

Основные сферы деловой обстановки во многом совпадают: политическая, экономическая, социально-политическая, юридическо-правовая, криминальная сферы.

Для менеджеров очень важно уметь определять и прогнозировать деловую обстановку. От этого зависят не только рост или падение экономических показателей ведения бизнеса, но и безопасность деятельности компании в определенных условиях. В западных компаниях работа по оценке деловой обстановки и ее прогнозированию уже давно ведутся. Российские фирмы зачастую этим пренебрегают, за что и расплачиваются. Такая работа должна быть поставлена на научный уровень и доверена только грамотному специалисту. Смысл такой деятельности должен быть сведен к трем основным направлениям: во-первых, к классификации уровня безопасности; во-вторых, к оценкам внешних и внутренних воздействий на компанию; в-третьих, к выработке мер противодействия.

Оценка состояния деловой обстановки включает несколько параметров.

Внешние воздействия могут классифицироваться следующим образом: недобросовестная конкуренция; недобросовестные отношения; споры; опасности; угрозы; конфронтация.

Внутренние воздействия могут классифицироваться таким образом: межличностные, кадровые; техногенные и технологические.

Состояния деловой обстановки определяются по следующим уровням: благоприятная или нормальная; неблагоприятная, или усложняющая; сложная; напряженная, или предконфликтная; конфликтная; катастрофическая.

Ранжирование обстановки по вышеперечисленным уровням позволяет руководителям и менеджерам предприятий определять степень напряженности деятельности системы безопасности, необходимости обращения за поддержкой к государственным органам и фирмам, работающим в негосударственной системе безопасности.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия - очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом.

SWOT - это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats).

Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Ниже приводятся примерные группы вопросов для проведения SWOT-анализа. Первые две группы касаются внутренних факторов. Анализируются сильные и слабые стороны. Вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные возможности и факторы угрозы.

Итак, на первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам.

Внутренние факторы

Сильные стороны:

компетентность;
наличие достаточных финансовых ресурсов;
наличие хороших конкурентоспособных навыков;
хорошая репутация у потребителей;
признанное лидерство предприятия на рынке;
наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;
наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конкурентами; Способность к инновациям и т.п.

Слабые стороны:

отсутствие стратегического направления;
маргинальное положение на рынке;
наличие устаревшей техники;
низкий уровень прибыльности;
неудовлетворительный уровень менеджмента;
плохой контроль;
слабость по сравнению с конкурентами;
отсталость в инновационных процессах;
узкий ассортимент продукции;
неудовлетворительный имидж на рынке;
низкие маркетинговые навыки у персонала;
отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

Внешние факторы

Благоприятные возможности:

работа с дополнительными группами потребителей;
внедрение на новые рынки или сегменты рынка;
расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей;
дифференцированность продукции;
способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам;
уверенность в отношении фирм-соперников;
быстрый рост рынка и т.п.

Факторы угрозы:

приход новых конкурентов;
повышение объема продаж аналогичных продуктов;
медленный рост рынка;
неблагоприятная налоговая политика государства;
изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.

Резюмируя вышеизложенное, менеджер должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.

Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Стратегическое планирование определяет всю основу организации, включая определение того, куда движеться организация и того, чем она занимается.

Анализ деятельности предприятия является этапом плановых исследований.

Тщательный анализ продукции дает возможность победить в конкурентной борьбе, по этому он важен в рамках составления бизнес-плана.

Исследование и анализ рынка сбыта - один из важнейших этапов подготовки бизнес-планов, который должен дать ответы на вопросы: кто, почему и в каких количествах покупает или будет покупать продукцию предприятия.

Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии компании. Все вроде бы понятно и логично, но, на самом деле, на практике компании сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического управления.

Когда компания пытается проводить стратегический анализ, то сразу же встает вопрос о том, а что, собственно, должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на выходе этого анализа, и какая информация нужна менеджерам для разработки стратегии. Было сделано много попыток как-то формализовать этот процесс, то есть определить стандартные форматы стратегического анализа, следуя которым компания гарантированно обеспечит себя необходимой информацией для разработки стратегии.

Но проблема заключается в том, что инструментов стратегического анализа достаточно много, и в тоже время нет никакой гарантии, что если их все использовать, то компания сможет разработать какую-то правильную стратегию. Процесс разработки стратегического плана, в данном случае, как и принятие любого другого решения, в принципе полностью не формализуем. Методики стратегического анализа могут только помочь систематизировать информацию для принятия решения, но само решение остается за менеджерами. В этом статей речь пойдет о самых распространенных методиках стратегического анализа.

Итак, когда компания приходит к пониманию необходимости внедрения стратегического управления и начинает делать первые шаги в этом направлении, то можно сказать, что она сумела решить первую фундаментальную проблему стратегического управления .

Хотя порой бывают и такие ситуации, что собственники и менеджмент компании осознают необходимость стратегического анализа, но при этом стратегический выбор приходится делать в слепую. Например, однажды на семинаре одна из участниц (генеральный директор небольшой компании, занимающейся оптовыми и розничными продажами часов) рассказала мне любопытную историю. Еще в самом начале бизнеса ей нужно было принять очень важное стратегическое решение, а именно выбрать зарубежного поставщика. Причем сразу хотелось заключить дилерский договор с эксклюзивными продажами в России.

Для выбора поставщика было принято решение посетить специализированную отраслевую выставку. Расчет был сделан на то, что на выставке будут представлены все основные производители часов, можно будет у них собрать информацию и сделать стратегический выбор. Но оказалось, что не все так просто. Представители всех компаний готовы были очень долго рассказывать о том, какая же у них замечательная продукция, но при этом не давали практически никаких цифр.

То есть речь даже не идет о том, что они не давали информацию о продажах их продукции в других странах, так они даже не могли представить четкий прайс-лист, по которому они готовы поставлять продукцию своим дилерам. Поэтому пришлось делать выбор, опираясь только на интуицию. Сотрудничать с компаниями, производящими продукцию класса премиум не стали. Сразу сориентировались на средний сегмент и в итоге угадали. Продукция стала продаваться и в Москве и в регионах. А ведь можно было и не угадать, но в данном случае, по словам генерального директора, другого варианта не было.

Методики стратегического анализа

Если открыть книжки по стратегии, то в них можно найти большое многообразие всяческих стратегических матриц, которые как раз предназначены для того, чтобы провести стандартный стратегический анализ в различных его аспектах. Но, как правило, на практике (по крайней мере, в российской практике) используется буквально несколько методик. К тому же в этих книгах не написано, как же нужно пользоваться результатами такого большого количества анализа.

К наиболее распространенным методикам стратегического аналища можно отнести следующие:

SWOT-анализ;

PEST+M-анализ;

анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKinsey);

анализ проблемного поля компании.

Здесь нужно четко отдавать себе отчет в том, что для разработки стратегии, с одной стороны, информации не должно быть мало, но, с другой стороны, ее не должны быть много. Помимо этого, также важен и временной фактор. Порой на практике бывает важнее принять может быть и не совсем правильное и отточенное решение, но сейчас, чем более обоснованное и правильное – завтра. Поскольку либо информация, на основе которой разрабатывалось правильное решение, может устареть, либо, как говорится, «поезд уже ушел» и правильное решение не спасает ситуацию.

Наиболее простым (с точки зрения восприятия результатов) и самым распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ. Основная идея стратегического SWOT-анализа заключается в том, что при разработке стратегии нужно учитывать основные факторы, влияющие на бизнес компании. Причем эти факторы рассматриваются в двух разрезах (см. Рис. 1 ):

внешние и внутренние;

положительные и отрицательные.

Рис.1. Стратегический SWOT-анализ

Соответственно, когда речь идет о факторах внешней среды, то среди них выделяют благоприятные возможности и угрозы для компании. Эти же факторы могут влиять на бизнес и других компаний, в т.ч. конкурентов, правда, данное влияние может по-разному расцениваться. Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании.

Здесь сразу нужно отметить, что сильные и слабые стороны компании – это понятие не абсолютное, а относительное. То есть факторы внутренней среды преимущественно анализируются в сравнении с конкурентами. Понятно, что у компании нет полной информации о состоянии дел своих конкурентов. Компании иногда даже о себе не все знают, что хотелось бы, а здесь нужно знать то же самое о конкурентах. Но, тем не менее, при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, необходимо классифицировать их на сильные и слабые стороны, сравнивая свою компанию с конкурентами.

Естественно, что для сбора информации о конкурентах придется затрачивать определенные временные и финансовые ресурсы. Поэтому если компания действительно предполагает внедрение полноценной системы стратегического управления, то придется это сделать. Конечно, нужно еще понять, насколько детальная информация о конкурентах реально требуется компании, к тому же часть информации может быть вполне доступной и открытой. В любом случае, мониторинг информации о конкурентах является одной из функций дирекции по развитию.

Нужно отметить, что на практике бывает так, что один и тот же фактор внешней среды для одной компании является благоприятной возможностью, а для другой – угрозой во внешней среде. Когда наша команда консультантов, выполняя консалтинговый проект, проводила вместе с рабочей группой Заказчика стратегический SWOT-анализ на одном молочном комбинате, то среди прочих факторов внешней среды рассматривался и такой фактор, как «плохие колхозы».

Имелось в виду, что предприятие окружало большое количество мелких хозяйств, которые находились в очень плачевном состоянии. С одной стороны, этот фактор должен рассматриваться, как угроза во внешней среде, но для данного предприятия – это была благоприятная возможность. Дело в том, что если бы вместо этого большого числа неэффективных колхозов, было бы несколько крупных хозяйств, то их скупил бы очень крупный конкурент (один из лидеров молочной отрасли в России), а в такой ситуации ему это было невыгодно.

Для этого молочного комбината такое состояние сырьевой базы, наоборот, рассматривалось, как возможность получить над ними контроль, а потом уже укрупнять и развивать эти колхозы. Таким образом, получается, что один и тот же фактор внешней среды для одной компании может быть угрозой, а для другой – благоприятной возможностью.

Использование даже такого простого инструмента как SWOT-анализ помогает компании концентрироваться на стратегически важных вопросах. Генеральный директор одной компании на моем семинаре по стратегическому управлению прямо так и сказал, что использование такого инструмента, как стратегический SWOT-анализ, помогло им увеличить прибыль. Они постоянно вели мониторинг факторов, влияющих на бизнес компании, и концентрировались на самых существенных, то есть работали по приоритетам.

Что делать с результатами стратегического анализа?

Результаты стратегического SWOT-анализа следует использовать следующим образом (см. Рис. 2 ). Проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес компании, например, на основе бальной системы. То есть влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается скажем от одного до трех плюсов, а влияние отрицательных - от одного до трех минусов, соответственно.

Если влияние какого-то фактора получило оценку «0», то это значит, что сейчас влияние данного фактора слишком слабое, чтобы учитывать его при разработке стратегии, поэтому он должен быть исключен из дальнейшего анализа. Можно использовать и пятибалльную или десятибалльную шкалу, но, как показала практика, чем более широкая шкала будет использоваться, тем сложнее потом будет выбирать и концентрироваться на ключевых факторах.

Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес (так, как это сделано в примерах).

В-третьих, нужно попытаться понять, как можно усилить влияние возможностей во внешней среде, как избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

Рис.2. Основные направления использования стратегического SWOT-анализа

При оценке степени влияния факторов на бизнес компании, конечно же, нужно учитывать период, на который разрабатывается стратегия. Ведь какой-то фактор может быть несущественным, если компания разрабатывает стратегический план на год, но при этом тот же самый фактор может оказывать значительное влияние на компанию, если речь идет о периоде сроком в три или пять лет. Поэтому, кстати некоторые компании иногда проводят несколько стратегических SWOT-анализов для разных периодов стратегического планирования.

Такой мониторинг факторов нужно проводить постоянно. Некоторые российские компании, например, проводят его раз в квартал (или как минимум раз в год). Но здесь необходимо обратить внимание на то, что поквартальный мониторинг проводится в рамках регулярной процедуры – регламента стратегического анализа. Кроме этого, нужно постоянно следить за резкими изменениями ситуации.

Стратегический SWOT-анализ является самым простейшим и понятным деловым экраном компании, который позволяет компании ориентироваться в сложившейся ситуации и определить стратегические направления развития.

Конечно же, информация, содержащаяся в стратегическом SWOT-анализе, на самом деле является, так сказать, «вершиной айсберга». Помимо SWOT-анализа, есть еще более сложные и содержательные методики стратегического анализа, но, тем не менее, пока эти методики еще не внедрены, можно начинать с использования SWOT-анализа. Со временем, конечно же, набор инструментов стратегического анализа нужно расширять, но делать это необходимо постепенно, т.к. если сразу пытаться использовать большой набор инструментов, то на самом деле не будет эффективно работать ни один из них.

Следует отметить, что в стратегическом SWOT-анализе не должно быть очень много факторов. Там должны быть, действительно, самые существенные. Их на самом деле не должно быть очень много. Когда проводили стратегический анализ в одной крупной энергетической компании, то при сборе информации пошли, что называется, снизу-вверх для того, чтобы учесть как можно больше информации и не упустить существенно важную.

Работа по сбору факторов была распределена между подразделениями, и в итоге общее количество факторов насчитывало несколько сотен. Выделение из этого общего числа факторов самых существенных проводилось сначала дирекцией по развитию, а затем стратегическим комитетом. В итоге была получена таблица, расположенная на одной странице и содержащая обобщение всей собранной информации (та самая «верхушка айсберга»).

После завершения этой работы компания сравнила результаты стратегического SWOT-анализа, который был проведен до такой детальной работы и после. Выяснилось, что примерно на 70% они совпадали. Но зато в данной ситуации менеджеры проверили сами себя, то есть насколько они правильно интуитивно чувствуют ситуацию, в которой находится компания.

Получается, что на практике не всегда более детальный стратегический анализ дает более новую качественную информацию. На будущее компания решила действовать так. Она постоянно вела мониторинг факторов с использованием делового экрана SWOT-анализа и при появлении новых весомых факторов собирала заседание стратегического комитета и принимала решение в отношении того, как нужно реагировать на изменившуюся ситуацию. Естественно, что перед проведением стратегического комитета дирекция по развитию проводила анализ ситуации и предлагала для обсуждения несколько вариантов стратегии.

Когда стратегический SWOT-анализ проводится первый раз, то лучше действовать по такому простому принципу. Сначала выписать все факторы, которые только придут в голову. Неважно, что при этом может получиться очень длинный список. Главное, не упустить ничего важного. А потом уже нужно каждый фактор оценить по принятой шкале (например, по количеству плюсов и минусов).

Затем проранжировать все факторы по убыванию важности и начать отсекать в первую очередь те, которые получили самые низкие оценки. Кроме того, нужно помнить, что каждый фактор, зафиксированный в SWOT-анализе, должен в дальнейшем учитываться при разработке стратегии. Поэтому если фактор либо получил низкую оценку степени влияния, либо не понятно, как можно учесть его при разработке стратегии, то данный фактор должен быть исключен из дальнейшего анализа и разработки стратегии.

Необходимо обратить внимание на еще один немаловажный момент. Использовать стратегический менеджмент в компании невозможно без активного участия генерального директора компании. А для того, чтобы генеральный директор мог в этом процессе участвовать, как показала практика, применяемые инструменты должны быть простыми и понятными для использования. Особенно, это относится к крупным компаниям.

Генеральные директора, по понятным причинам, – очень загруженные люди, поэтому им будет сложно сразу вникнуть в большое число сложных схем. Естественно, что у всех простых решений есть определенный предел эффективности, поэтому приходится усложнять решения, но делать это нужно постепенно.

Сначала научиться пользоваться простыми инструментами, а затем потихоньку усложнять.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

Функция	Описание функции, процессы
1. Разработка стратегии маркетинга на основе проведенных исследований	Определение стратегии развития существующих бизнесов и выработка стратегии для перспективных бизнесов с помощью:
1.1. SWOT-анализ (выявление Сильных и Слабых сторон Компании [микросреда]; возможностей и угроз со стороны рынка [макросреда])
1.2. STEP-анализ (анализ внешней среды - социальных, технологических, экономических, политических факторов, влияющих на деятельность Компании)
1.3. Анализ стратегических разрывов (GAP-анализ)
1.4. Выявление стратегических целей Компании Выработка целей на уровне каждого бизнеса
2. Портфельный анализ	Портфель компании - относительная доля рынка в различных бизнес-сегментах или направления расширения деятельности компании (малый бизнес имеет портфель продукции или клиентов, крупный - портфель направлений деятельности). Портфельный анализ - выявление портфелей, которые следует сохранить, от каких избавиться, а каких избавиться. Использовать матрицы, например: BСG (темпы роста рынка / относительная доля рынка) T&S (темпы роста рынка / конкурентная позиция фирмы) Ансоффа (старые и новые рынок / товар)
3. Сегментирование рынка	Процесс выделения из разнородного состава потребителей групп с общими признаками и качествами с целью определения наиболее перспективных сегментов
3.1. Сегментирование новых рынков (потенциальных клиентов) в процессе оценки новых бизнесов
3.2. Сегментирование всех клиентов для существующих бизнесов
3.3. Выделение целевых сегментов, на которых мы сосредотачиваем усилия
3.4. Оценка привлекательности каждого сегмента: · Размер · Возможности роста · Прибыльность · Конкуренция (фактическая и потенциальная) · Возможности Компании в работе с сегментом
3.5. Исследование различий между сегментами и клиентов внутри сегментов в разных регионах
4. Позиционирование	Закрепление необходимого нам образа Компании в сознании у покупателей, потребителей и общественности
4.1. Изучение потребителей (разработка и составление психографических характеристик)
4.2. Анализ, оценка и выбор устойчивых конкурентных преимуществ, на которых основывается наша бизнес-стратегия (виды деятельности, превосходящие конкурентов ресурсы, издержки, технические, кадровые, производственные и др. возможности)
4.3. Определение зон конкуренции (кто наши прямые и косвенные конкуренты [по отдельным Бизнесам, комплексу предлагаемых услуг], чем они для нас опасны, в чем мы их превосходим)
4.4. Разработка идеи позиционирования, образа
4.5. Донесение нужного образа компании до целевой аудитории средствами рекламы, PR и личных коммуникаций
4.6. PR, создающий образ Компании как эксперта, специалиста, знатока, мнению которых можно доверять

Стратегические приоритеты

В ходе маркетинговых исследований должна быть получена информация, позволяющая выявить ключевые направления развития фирмы. Руководство фирмы обычно акцентировано на стратегических приоритетах (Питер Дойль ):

· Скорость (уменьшение цикла «разработка–поставка»)

· Адаптация товара к индивидуальным потребностям потребителей (дифференциация спроса)

· Качество (необходимое условие конкурентоспособности)

· Информация (источник конкурентного преимущества)

· Основное внимание на реальные возможности организации (УКП, ресурсы роста и т.д.)

· Глобализация (распределение риска и затрат по разным рынкам)

· Дифференциация обеспечения (подкрепление товара дополнительными услугами)

· Партнерство с покупателями и дистрибьюторами

· Инновации (непрерывное обновление продуктов и процессов)

· Признание фирмы многочисленными заинтересованными аудиториями.До составления плана исследований выясните, какая работа необходима для реализации каждого пункта и оцените ее актуальность (необходимость, затраты, возможные результаты)

Стратегический анализ использует множество методов - статистические, экономико-математические, экспертные, системного анализа, маркетинговых исследований и многие другие. Здесь, далее в теме 4 мы рассмотрим специфические методы, применяемые преимущественно в целях стратегического анализа.

Вопросы для самоконтроля:

1. Дайте четкие определения понятиям «маркетинговые исследования» и «маркетинговая информационная система»?

2. Какие виды информации более важны для маркетинговых исследований?

3. Какова цель маркетинговых исследований?

4. Что дает анализ конкурентной среды при маркетинговых исследованиях?

5. Для чего заполняют таблицу анализа проблем фирмы?

6. На чем основываются планы маркетинговых исследований?

7. Какие методы применяются для проведения стратегического анализа?

Литература

Багиев Л.Г., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. Г.Л.Багиева. 3-е издание. – СПб.: Питер, 2008. - 736 стр.

2. Волкова Л.А., Идрисов Маркетинг: Теория и практика в российской перспективе. – Махачкала: ИПЦ ДГУ, 1997.

Волкова Л.А. Ключевые термины и понятия// www.m-arket.narod.ru/
"Классика маркетинга: Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг" /Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. – СПб.: Питер, 2006.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 2005.
Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива /Пер. с франц. – СПб.: Наука, 1996. 589 с.
Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: Стратегический и операционный маркетинг / Пер. с англ. под ред. В.Б.Колчанова. - СПб.: Питер, 2008. – 720 с.
Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2008. - 304 с.
Панкрухин А.П. Маркетинг: учеб.для студентов, обучающихся по специальности 088111 – «Маркетинг»/ А.П. Панкрухин. – 5-е изд., стер. Москва: Омега-Л, 2007. – 656 с.

Тема 4. Методы маркетингового
исследования

Методы маркетингового исследования

Маркетинговая разведка и бенчмаркинг

Методы стратегического анализа

Ситуационный анализ

Методы ситуационного анализа хороши тем, что являются довольно простыми. Главная сложность (как, впрочем, и при любых других методах исследований) заключается в правильной постановке задачи. Суть ситуационного анализа: внешняя и внутренняя среда фирмы исследуются с помощью специальных вопросников. В большинстве случаев можно обойтись силами сотрудников фирмы, что особенно важно при проведении текущего мониторинга ситуации для разработки корректирующих стратегические планы мероприятий. Основные методы, используемые при ситуационном анализе - индивидуальное анкетирование , метод экспертных оценок , групповые интервью , метод мозгового штурма .

KJ-анализ

Еще один метод - антропологических исследований (KJ) - обычно используется в маркетинге для выявления «забытых» направлений деятельности. Удобство его для стратегических нужд предопределило заимствование его в группу методов стратегического анализа. Сам метод довольно прост, но весьма эффективен. Клиентов и сотрудников компании просят написать пожелания об усовершенствованиях, дополнительных услугах, качестве предложения и других позициях, интересных фирме и важных для клиентов. Все пожелания собираются и анализируются, что дает возможность сделать вполне обоснованные выводы о возможных направлениях развития фирмы. Затем проводится второй этап анализа, при котором сопоставляется желаемое (выделенные направления) с возможным (т.е. с имеющимися в компании активами, ресурсами, компетенциями и потенциалом их роста).

STEP-анализ

Пошаговый анализ макросреды фирмы (STEP-анализ) проводится с различной степенью детализации в зависимости от важности задач, стоящих перед фирмой и общей эрудиции фирмы (новичкам на рынке следует предпринять более глубокий анализ, а «старожилы» обычно включают его в текущий мониторинг и отслеживают лишь происходящие изменения).

Этот вид анализа также включает в себя целый ряд различных методов экономического анализа: социально-демографический, техники и технологий, экономической динамики общества, экологический, этический, политический, правовой (внутреннее и внешнее законодательство страны). В процессе предварительного анализа макросреды составляется обзор состояния среды и выявляются тенденции ее развития, при текущем анализе должны выявляться происходящие изменения и выделение из них тех, которые могут иметь существенное значение для фирмы.

Социальные факторы: · Демографические факторы, · Изменения в базовых ценностях, · Изменения в уровне и стиле жизни, · Отношение к работе и отдыху, · Изменение структуры доходов, · Изменение отношения к отрасли.

Технологические факторы: · Государственная политика в отношении технологий, · Значимые тенденции в научно-техническом прогрессе, · Скорость изменений и адаптации новых технологий в отрасли, · Технологические изменения, имеющие значение для развития отрасли, · Тенденции появления новых товаров и услуг в отрасли…

Экономические факторы:

· Общая характеристика ситуации в экономике страны и в отрасли (подъем, стабильность, спад);

· Динамика финансового состояния (курс рубля, инфляция, состояние банковской системы, ставки рефинансирования и т.д.);

· Изменения основных внешних издержек в отрасли (электроэнергия, вода, газ и т.д.).

Политические факторы: · Изменения законодательства, влияющие на отрасль, · Отношения с национальными и региональными властями, · Уровень политической стабильности в стране / регионе, · Приближение выборов государственных и местных властей (Президент, Дума, Народная собрания и т.д.).

Матричные методы

Для визуализации полученных в ходе исследования данных удобно использовать различные матрицы. Ниже приведено несколько примеров матриц.

Матрица БКГ . Для анализа ассортимента и занимаемой нам доли рынка эффективно использовать матрицу, разработанную Бостонской консалтинговой группой (BCG):

1. Дойная корова: Темпы роста низкие - доля рынка большая . Направление приносит много денег, не требуя особых вложений (бестселлер). Имеет смысл держать дойных коров для развития других направлений, но само по себе направление неперспективно. Слава пройдет, уйдут доходы: поддержка в случае падения продаж может обернуться крахом.

2. Собака: Темы роста низкие - доля рынка маленькая . Направление имеет смысл, если таких собак много и они не требуют особых затрат на свое содержание, либо если ресегментируется рынок и собака становится дойной коровой . Маневры затруднены. Если закрывать направление не хочется, попробуйте подружиться с потребителем и стать для него незаменимым (уход в нишу).

3. Вопросы: Темпы роста высокие - доля рынка маленькая . Неустойчивая позиция, в скором будущем перейдет в другой квадрант. От ваших усилий зависит, превратится звезду , собаку или дойную корову . Типичные вопросы - новые модные темы. Такой рынок фирма может создать сама, но для успеха обязательны большие усилия по продвижению.

4. Звезда: Темпы роста высокие - доля рынка большая . Требует больших затрат, но в перспективе может стать дойной коровой . Неудача может быть только в случае, если направлению не уделили достаточного внимания. Если вы успешно вывели на рынок вопрос , он превратится в звезду - не останавливайтесь, в эту нишу вскоре ринутся последователи, и вы можете потерять рынок.

Кроме стандартных матриц, вы можете составлять свои собственные. Например:

Портфельный анализ

Портфель компании - относительная доля рынка в различных бизнес-сегментах (матрица БКГ) или направления расширения деятельности компании /Ричард Кох/. Малый бизнес имеет портфель продукции или клиентов , крупный - портфель направлений деятельности /Чарльз Хэнди/. Обычно портфельное управление основано на управлении ассортиментом.

Для определения в какую сторону должна изменяться компания, проводится портфельный анализ - выявление портфелей, которые следует сохранить, от каких избавиться, а какие сохранять. Наиболее простой способ проведения такого анализа – задать себе вопрос: «если бы мы не занимались этим направлением, то стали бы открывать его сейчас?». Если ответ отрицательный – избавляйтесь от этого бизнеса и вкладывайте средства в поддержание или развитие остальных. Более объективная схема анализа - SWOT-анализ (см. Методы стратегического анализа).

Портфельный метод удобен при планировании работы на разных рынках или с разными группами товаров (кружки). Анализ ситуации производится в матрице «Преимущества–привлекательность»:

Для каждого рынка / товара следует предусмотреть свои маркетинговые программы, поскольку работа по единым схемам неминуемо влечет за собой лишние издержки или недоучет каких-нибудь «местных» факторов. Далее приведены рекомендации по различным группам факторов, которые следует учитывать при разработке планов работы на каждом рынке в соответствии с позицией рынка / товара.

Стратегии и текущие планы при различных состояния товара и рынка

Основное направление	Инвестиции в рост	Извлекать прибыль, поддерживать долю	Анализировать куда сместится	Максимизировать прибыль	В хороших условиях развиваться
Доля рынка	Поддерживать / наращивать лидерство	Поддерживая долю, извлекать средства	Сегментировать	Ради прибыли снижать долю рынка	Точечно инвестировать в рост доли рынка
Товары		Дифференцироваться, сокращая менее успешные товары	Дифференцироваться, особое внимание качеству	Агрессивное сокращение	Дифференциация, расширение ассортимента
Цена		Стабилизировать / Повышать	Сохранять или поднимать	Поднимать	Агрессивная ценовая политика для увеличения доли рынка
Продвижение	Агрессивный маркетинг	Ограничивать усилия	Поддерживать выборочно	Минимизировать	Агрессивный маркетинг
Распределение	Расширять распространение	Сохранять широкую сеть распространения	Сегментировать	Постепенно сужать сеть распространения	Ограниченный охват
Контроль затрат	Жесткий контроль, экономия на масштабах	Основное внимание снижению расходов, особенно переменных	Жесткий контроль	Резко снижать все издержки	Жесткий, но не в ущерб делу
Производство	Расширяться, инвестировать в слияния	Максимизировать использование мощностей	Увеличивать производительность	Высвобождать мощности	Инвестировать
Исследования и разработк	Инвестиции в расширение	Концентрация на ключевых проектах	Инвестировать выборочно	Не проводить	Инвестировать
Персонал	Улучшение управления в основных СБЕ	Укреплять организацию, поощрять эффективную работу	Назначать ключевых менеджеров	Сокращать административные расходы	Инвестировать в персонал
Инвестиции	В рост капитала	Ограничение капитальных вложений	Точечные	Минимизировать	В рост капитала
Оборотные средства	Сокращать в производстве, повышать кредитные средства	Снижать задолженность (рост оборачиваемости, контроль за оплатой счетов)	Снижать	Агрессивно снижать	Инвестировать в рост

Одним из интересных методов, привнесенных в стратегический анализ из маркетинга, является так называемый анализ разрывов (GAP-анализ , от англ. gap - дыра, щель, разрыв). Смысл метода - в выявлении «разрывов», которые непременно есть в любой бизнес-среде. Наиболее популярными являются четыре вида GAP-анализа:

1. Анализ «щелей» - стратегических разрывов . Позволяет определить расхождение между реальным и желаемым положением фирмы (например, почему фирме не удалось уложиться в бюджет или выполнить план).

2. Техника обнаружения «пустых рыночных ниш ». Здесь анализируются так называемые «дыры» или «белые пятна» в потребительской корзине. Например, по ценам (есть очень дорогие салоны красоты и дешевые парикмахерские, средний сегмент оказывается незанятым), направлениям (есть экстремальный туризм, есть отдых, между ними - незанятая ниша) и т.д.

3. Поиск пробелов в товарных линиях фирмы . Как правило, осуществляется анализом ассортимента конкурентов, в результате чего фирма добавляет в свою работу те товары и услуги, которых у нее не хватает. Например, расширение работы фотоателье может идти по пути расширения ассортимента предоставляемых товаров и услуг: продажа фототоваров и аксессуаров, фото на документы, портреты, «цифровые» фотографии, перевод кадров с обычной пленки «на цифру» и т.д.

4. Анализ возможностей прорыва - если фирма ставит цель роста (например, увеличить доход в 2 раза), этот метод может помочь ей обнаружить «щели», благодаря которым этот рост будет осуществляться:

Примерная таблица для выявления щелей

В зависимости от ситуации, в которой находится фирма, «щелями» могут стать повышение производительности труда, изменение корпоративной культуры, обновление ассортимента, концентрация на прибыльных сегментах, расширение рынков снабжения и сбыта, технологические новинки, внедрение дополнительных услуг, повышение лояльности потребителей, расширение бизнеса и т.д. Сами «щели» можно увидеть на графике.

Время

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Методы стратегического менеджмента и их значение для успешного управления фирмой в рыночных условиях. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа и комплексного исследования внутренней и внешней среды организации. Методика анализа макросреды.

контрольная работа , добавлен 06.08.2013

История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения SWOT-анализа. Направления SWOT-анализа организации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Количественный анализ.

реферат , добавлен 17.04.2006

Понятие и основные цели стратегического анализа внешней среды, ресурсов и конкурентных возможностей компании. Методология проведения SWOT-анализа - определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

презентация , добавлен 24.01.2012

Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 14.04.2015

Разработка стратегического плана развития ООО "АНКОР": характеристика организации; анализ хозяйственного портфеля с использованием матриц БКГ и Ансоффа; оценка внешней среды холдинга с помощью техники СТЭП, модели пяти сил конкуренции и SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 27.03.2011

Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 16.10.2014

Методический инструментарий стратегического анализа. Оценка внешней деловой окружающей среды и внутренних факторов развития диверсифицированного предприятия на примере ОАО "Внешрегионторг". Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 29.04.2014

Понятие стратегического управления, его основные элементы. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Мегафон". Оценка деловой среды организации с использованием SWOT-анализа. Мероприятия по совершенствованию стратегического управления фирмы.

курсовая работа , добавлен 23.01.2014

Стратегический анализ предполагает исследование положений организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации.

Выделяют 3 компонента стратегического анализа:

1) Цель, задачи и ожидания. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель устанавливает смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

2) Анализ внешней обстановки. Вторым компонентом стратегического анализа является исследование характеристик внешней среды, в которой действует организация. Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов: политические, технологические, социальные и экономические. Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейший стратегический вопрос.

3) Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент стратегического анализа - анализ внутренних ресурсов, имеющихся в распоряжении организации ключевых преимуществ и недостатков организации. Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организаций и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования предприятия. Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, который определяет сферу ее деятельности. На основании целей выдвигаются задачи.

Модель «Семи - С»

Семь “С” - это рамки для анализа эффективности организаций. Они представляют собой семь элементов, ключевых для успеха организации - это: стратегия, структура, системы, стиль, сноровка, сотрудники и совместные ценности. Данная теория помогла изменить подход руководителей к вопросу о совершенствовании организаций. Она говорит о том, что недостаточно только лишь разработать новую стратегию и следовать ей. И дело не в создании новых систем, генерирующих улучшения. Для достижения эффективности, ваша организация должна обладать высокой степенью соответствия (внутренняя слаженность) между всеми семи “С”. Каждая “С” должна быть согласованной с другими “С” и подкреплять их.

Все “С” взаимозависимы, так что изменение одной из них влияет на все остальные. Невозможно добиться прогресса в одной сфере без прогресса по всем остальным направлениям. Поэтому, чтобы усовершенствовать организацию, нужно уделять внимание одновременно всем семи элементам.

Стратегия - избранный организацией путь дальнейшего развития; план, составленный в целях получения устойчивого конкурентного преимущества.

Структура - рамки, в которых координируется деятельность членов организации. Четырьмя базовыми формами структуры являются: функциональная, филиальная, матричная и сетевая.

Системы - формальные и неформальные процедуры, включая управляющие повседневной деятельностью системы компенсаций, управления информацией и распределения капитала.

Стиль - лидерский подход высшего руководства к делу и общий производственный подход организации; также манера представления себя сотрудниками организации: поставщикам и покупателям.

Сноровка - что компания делает лучше всего, отличительные способности и возможности организации.

Сотрудники - трудовые ресурсы организации; относится к развитию, обучению, социализации, интеграции, мотивации кадров и управлению их продвижением по службе.

Совместные ценности - изначально назывались соподчиненными целями - руководящая концепция и принцип ценностей и стремлений организации. Часто неписанные фундаментальные идеи, выходящие за рамки заявленных целей корпорации, вокруг которых строится дело, факторы, влияющие на работу группы над достижением общей цели.

Сущность SWOT - анализа

SWOT - эта абривиатура составлена из первых букв английских слов. SWOT - анализ означает определение сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей, которые могут помешать или же помочь организации в ее деятельности. Техника SWOT - анализа заключается в сопоставлении внутренних сильных и слабых сторон компании, с ее внешними возможностями и угрозами и является очень полезным и простым в применении инструмента для быстрого обзора стратегического положения фирмы. В его основе лежит положение о том, что стратегия должна обеспечивать строгое соответствие между внутренними способностями фирмы и ситуации вне нее.

При проведении SWOT - анализа рассматриваются:

1 - сильные стороны - это нечто, что компания делает особенно хорошо и что считается ее важной характеристикой в конкурентной борьбе;

2 - слабости - то, чего не хватает компании или что она в сравнении с другими делает плохо, т.е внутренние условия, которые ставят ее в невыгодное положение.

3 - возможности - благоприятные факторы и изменения во внешней среды, которые могут дать конкретной компании какие - либо конкурентные преимущества или открыть важные для нее пути роста и развития.

4 - угрозы - факторы внешнего окружения конкретной компании, которые создают опасность ее благосостоянию и процветанию, например: возникновение более дешевой технологии, введение конкурентами на рынок новых и более дешевых продуктов.

Портфельный анализ: матрица Бостонской консультативной группы

Стратегический анализ компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ - это инструмент с помощью, которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этим рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа - согласование бизнес - стратегий и распределение финансов между хозяйственными подразделениями компании.

Процесс нормального анализа включает 4 этапа и осуществляется по следующей схеме:

1 этап. Все виды деятельности предприятия разбиваются на СЕБ.

2 этап. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес - единиц и перспектива развития соответствующих рынков.

3 этап. Разрабатываются стратегия каждой бизнес - единицы и хозяйственных подразделения, со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4 этап. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрении их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии:

1) Выход на рынок (товар - «знак вопроса»);

2) Рост (товар - «звезда»);

3) Зрелость (товар - «доеная корова»);

4) Спад (товар - «собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса, используют 2 критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка.

«Звезда» - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль, благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли на рынке. «Вопросительный знак» - товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требует значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. «Дойные коровы» - товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для подержания их роста.

Они являются основным источником финансовых средств для инвестирования в новой продукт. «Собаки» - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможности роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Не нуждаются в инвестициях, если они приносят прибыль целесообразно сохранить в составе компании. Возможна продажа. В идеале сбалансированный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - «коровы», 1-2 - «звезды», несколько «вопросительных знаков», в качестве задела на будущее небольшое число товаров «собак».

Портфельный анализ на основе матрицы «МакКинси»

Характеристика матрицы ведется в схеме координат, одной из осей которых является привлекательность отрасли, в которой функционирует СЕБ, а другой осью - конкурентная позиция СЕБ в отрасли. Привлекательность отрасли: прибыльность, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность. Конкурентная позиция в отрасли: издержки производства, производительность, доля рынка. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали - привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на 3 равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяются 9 квадратов, попадание в которых указывает на то, какое место стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадрат «успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. СЕБ (продукты), оказывающиеся в квадрате «вопросительный знак» могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. СЕБ, оказавшиеся в квадрате «доходный бизнес» является источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, т.к. привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся низкая. Попадание в квадрат «средний бизнес» не дают возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнес (продуктов).

Относительно СЕБ, попавших в квадрат «поражение» можно сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы. Целесообразность данной стратегии состоит в инвестировании в СЕБ с целью удержания занятой позиции и следования за развитием рынка. На «экране бизнеса» отражают результаты исследования по всем стратегическим единицам предприятия и на основе этого формируют рыночную стратегию предприятия в целом.

Выводы для стратегии по матрице «Мак - Кинси»:

1 - у проигравших должны быть изъяты ресурсы и отданы победителям, положение победивших укрепляется.

2 - «вопросительные знаки» организация пытается превратить в победителей.

3 - ресурсы инвестируются в победителей и «вопросительные знаки». На основе этих выводов организация выбирает стратегию развития.