Проектная деятельность прозрачна и предсказуема, ее результаты контролируемы, измеримы. Это упрощает разработку системы мотивации...
Система мотивации
Проектная деятельность прозрачна и предсказуема, ее результаты контролируемы, измеримы. Это упрощает разработку системы мотивации.
Система мотивации может отлично работать в условиях обычной операционной деятельности. Но вот организация решила сделать некий качественный скачок и выйти на новый уровень. Часто это решение выливается в начало реализации проекта. Выделяются деньги, устанавливаются сроки, назначается ответственный. «Пройдись по отделам, набери себе команду и вперед!» - дает установку топ-менеджер. Руководитель проекта не без труда собирает необходимых профессионалов, но через некоторое время с удивлением обнаруживает, что никто, кроме него, не горит желанием полноценно трудиться на благо проекта. Это происходит потому, что при его реализации обычная система мотивации перестает работать.
Чтобы человек не воспринимал работу в проекте как «ссылку», он должен знать, что такая деятельность - шанс значительно улучшить свое материальное положение. Ведь, кроме зарплаты, которую никто у него не собирается отнимать, он будет получать еще и достойные бонусы в проекте. Этот фактор неизменно влечет за собой изменение в корпоративной культуре: у сотрудников формируется устойчивое представление, что проектная деятельность престижна, быть отобранным в команду проекта - само по себе уже достижение.
Как же выстроить систему материальной мотивации команды проекта? Однозначного ответа на этот вопрос никто не даст. Слепо копировать чей-то опыт - небезопасно для бизнеса, ведь каждая компания имеет свою специфику, свой опыт, нюансы управления. Тем не менее существуют общие для любой организации принципы построения системы материальной мотивации проектных команд. О них нам рассказала Дарина Веретенко , заместитель генерального директора компании «Технологии Управления Спайдер Украина».
Поощрять нужно с самого начала
Основной принцип мотивации людей, занятых в проекте, состоит в том, что они должны получать вознаграждение за конкретные результаты, а не за процессы, потраченное время и прошлые заслуги перед компанией (как это зачастую происходит при операционной деятельности). Проектная деятельность, если она грамотно налажена, очень прозрачна и предсказуема, а результаты ее - контролируемы, измеримы и заранее известны тем людям, которые участвуют в проекте.
Изначально при внедрении этой системы важно, чтобы на уровне компании были разработаны стандарты управления проектами, которые четко определяли бы, какие критерии позволяют считать работу того или иного участника команды успешной. Эти критерии должны быть конкретными и измеримыми.
Поощрять нужно с самого начала, начиная с работ по планированию проекта. Чем качественнее будет выполнено планирование, тем более прогнозируемыми будут результаты, точнее рассчитан календарный график, подсчитан бюджет.
Но как бы хорошо ни был составлен план, при реализации проекта всегда будет иметь место его расхождение с фактом. Это не проблема, если отклонения вовремя отслеживать и тут же вносить в план нужные коррективы. Поэтому важно поощрять людей за своевременное предоставление достоверной информации.
Человек должен понимать, что каждая подача отчета фиксируется и стоит определенных денег. В одной из компаний, где мы внедряли корпоративную систему управления проектами, был внутренний сайт, зайдя на который, каждый участник проекта мог увидеть перечень критериев для своей мотивации. Каждый пункт имел свою стоимость, и человек мог понимать, сколько денег он может заработать. Если сотрудник что-то не сделал в указанный срок, то возможная сумма выплат автоматически уменьшается.
Бывает и так, что по завершении проекта его участников вознаграждает топ-менеджер или руководитель компании на основании своего субъективного мнения, руководствуясь единственным критерием: понравилось - не понравилось. Но система мотивации не должна быть субъективной. Руководитель, разумеется, может вознаграждать отдельных людей или всю команду проекта по своему усмотрению, но сверх того, что уже им дала система.
За что платить деньги
Отдельного поощрения требует четкое соблюдение технологии, ведь на ней завязаны все ресурсы и финансы компании. Если кто-либо из участников команды поймет, что целесообразно откорректировать технологию, то он должен сформулировать запрос на изменения, прийти с этим в проектный офис (аналитическую службу), поработать с аналитиком, внести новые данные и перепланировать оставшуюся часть работ. Если экономический эффект от перемен окажется существенным, этого сотрудника желательно поощрить.
Поощрять нужно и соблюдение согласованного порядка работ. Это минимизирует риски, связанные с отсутствием контроля над ресурсами.
Еще один из возможных критериев для поощрения - снижение затрат на выполнение работ, то есть снижение фактических издержек по сравнению с запланированными. Тот, кто сэкономил (разумеется, не в ущерб технологии), должен быть вознагражден.
Немаловажный критерий - соблюдение норм времени для производства работ. Следует придерживаться установленного планом определенного уровня производительности труда, скажем, укладывать, как предписано, три кубометра бетона за смену, а не два.
Норма времени - это когда планируются не только производственные процессы, но и организационные, определяющие порядок взаимодействия между структурными подразделениями. Например, один отдел запросил у другого какую-то информацию. В течение какого времени запрос будет удовлетворен? Чтобы такой вопрос не возникал, участники проекта принимают нормы времени и заносят их в корпоративные стандарты. Четкое соблюдение этих принятых стандартов также должно поощряться.
Еще один критерий - соблюдение норм расхода материалов. Для того чтобы понять, сколько того или иного материала нужно истратить на единицу объема продукции, в компании должны быть разработаны внутренние нормы расхода - реальные, а не усредненные.
При стимулировании отдела материально-технического снабжения важным критерием качества работы является своевременность и комплектность поставок.
Как избежать конфликта интересов
Если в компании параллельно сосуществуют функциональные подразделения и команды проектов (а так обычно и бывает), неизбежно возникает конфликт их интересов. Приходит проектный менеджер к руководителю структурного подразделения и просит выделить специалиста для проекта. Начальник отдела вполне резонно может возмутиться: «Я тебе дам своего сотрудника, а кто будет выполнять его работу?». Но так как выделить все равно кого-то надо, «отфутболят» в команду проекта человека, который в отделе меньше всех затребован. А чего можно ожидать от команды, которая формируется по остаточному принципу?
Чтобы конфликт интересов был минимизирован или вообще исчез, менеджер проекта должен материально стимулировать не только исполнителя, но и его линейного руководителя. Фонд материального стимулирования участников проекта мог бы распределяться в следующей пропорции: 60% - исполнителям, 40% - функциональным подразделениям, откуда были «вынуты» ресурсы. Этими 40% линейный руководитель может распоряжаться самостоятельно: полностью оставить себе или часть из них выделить для поощрения тех сотрудников, кто взял на себя обязанности временно отсутствующего коллеги. Но свою часть вознаграждения начальник отдела получит лишь в том случае, если его подчиненный успешно справился со своей ролью в проекте и достиг намеченных результатов.
Награда менеджеру проекта
Как материально стимулировать менеджера проекта, чтобы его цели совпадали с целями компании? В одной фирме платят определенный процент от бюджета проекта, в другой - фиксированную заработную плату, в третьей - зарплату плюс бонусы. Какой способ наиболее предпочтителен?
Мы сталкивались с ситуацией, когда инвестор напрямую привязывал материальное поощрение менеджера к бюджету проекта. При этом перед инвестором стояла цель - построить объект в намеченные сроки за минимальные деньги. Но менеджер был заинтересован в том, чтобы бюджет проекта вырос. Разумеется, он по мере возможности и стремился увеличивать расходы и раздувать бюджет. Можно, конечно, привязать вознаграждение менеджера к бюджету проекта, но при этом нужно ставить его в определенные рамки: если бюджет будет завышен, ты будешь оштрафован.
Если же менеджер проекта получает фиксированную зарплату, он не будет заинтересован в результатах, а тем более, в соблюдении сроков проекта. Ведь гораздо приятнее получать хорошие деньги не год, а полтора.
Система «зарплата плюс бонусы» является более гибкой и эффективной, но основная проблема тут состоит в балансировке ее частей.
Не только каждому, но и всем вместе
Дорогой, ты получил сегодня бонусы за те два сверхурочных проекта, из-за которых я не видела тебя вечерами и ночами?
Как сделать, чтобы каждый участник проекта был заинтересован во взаимодействии с другими? Чтобы команда проекта работала слаженно, необходима командная мотивация, когда людей поощряют за общий результат. Команда проекта должна быть вознаграждена за достижение намеченных результатов в определенные сроки при соблюдении оговоренного ранее бюджета. Она может премироваться за окончание этапов проекта в срок и за своевременное окончание проекта в целом. Как это лучше сделать? У менеджера проекта есть фонд материального стимулирования. Часть этих денег (например, 50-60%) будет роздана участникам при успешном завершении проекта. Остальные равными частями выдаются команде по завершении каждого этапа. Если к запланированной дате намеченная работа не закончена, команда лишается премии. Но эти деньги не обязательно исчезают. Если на следующем этапе команда поработает интенсивно и догонит график, она получит премиальные за два периода.
Поощрять команду нужно, если она завершила проект не только в срок, но и в рамках планируемой себестоимости. Себестоимость - это бюджет проекта минус управленческий резерв. Чем меньше будет неожиданностей, поглощающих деньги сверх себестоимости, тем больше средств останется в распоряжении менеджера проекта. Чтобы каждый участник команды был заинтересован в этом, можно разработать специальные бонусы, связанные со сэкономленными средствами.
Правила внедрения системы
При внедрении системы мотивации мы рекомендуем не сразу задействовать денежные стимулы: вдруг через некоторое время руководство компании поймет, что не в меру расщедрилось. Что тогда делать, урезать выплаты? Стоит ли говорить, как это скажется на настроении и желании работать. Чтобы такого не произошло, нужно систему мотивации апробировать на пилотном проекте, а вместо денег использовать баллы или какие-нибудь жетоны - нечто условное. Это будет достаточно увлекательно, как игра в «Монополию». Но систему с жетонами легко корректировать, люди не воспримут это так болезненно, как если бы речь шла о настоящих деньгах.
В дальнейшем опыт мотивирования, полученный на пилотном проекте, легко перенести на реальные проекты и оперировать уже настоящими деньгами.
Нет, он не дал мне бонус. Он вручил мне очередную похвальную грамоту...
Выплаты должны быть сопоставимыми с базовой заработной платой. Например, человек работает на ставке $1000 в месяц. Если людей премируют за участие в проекте раз в три месяца, то сумма премии должна составлять $2500-3000. Если она будет значительно меньше, у многих соответственно уменьшится желание напрягаться.
Должна соблюдаться периодичность выплат. Платить нужно по факту достижения критерия: если не ежемесячно, то хотя бы ежеквартально. Если платить раз в год, такой стимул окажется малоэффективным и будет людей расхолаживать.
Важно, чтобы бонус соответствовал зоне ответственности человека. Сотрудник должен получать вознаграждение за исполнение своих прямых обязанностей, а не за ту проделанную работу, которая ему больше нравится в проектной группе.
Чтобы запустить систему мотивации проектных команд на уровне организации, нужно разработать положение о мотивации команды управления проектом, в котором обозначить: что должна собой представлять данная команда, какие функции обязана выполнять, какой предусмотрен мотивационный фонд в процентах от бюджета проекта. В этом положении необходимо расписать также критерии мотивации (кого за что поощрять). Когда система оживет и заработает, безусловно, всплывут некоторые недостатки и потребуется ее доработка. Новшества также нужно будет закрепить письменно, внеся их в положение.
Типичные ошибки
Компании, разрабатывающие системы мотивации проектных команд, часто допускают такие ошибки:
Платят «потому что», а не «для того чтобы». Система мотивации превращается в типичную систему оплаты труда, которая ориентирована на прошлые заслуги участников проекта, а не стимулирует их работать лучше, качественнее;
не мотивируют выбранные критерии. В одной компании при аудите системы мотивации обнаружилось, что вознаграждение секретаря было завязано на маржинальном доходе компании, то есть на показателе, на который она лично никак напрямую не могла повлиять. Могло ли это мотивировать данного человека работать лучше?
оплата не сбалансирована относительно рынка труда;
не соблюден баланс между поощрением и наказанием. Вообще к штрафам следует относиться осторожно. Лучше систему поощрения и наказания строить на том, что человек либо зарабатывает дополнительные бонусы, либо нет.
Инга Лавриненко,
«Комп&ньон» №39 (503), 29.09-5.10.2006
« »
Задачи построения эффективной системы управления проектами и создание не менее эффективной системы мотивации персонала настолько актуальны, что можно даже сэкономить время на обязательные слова нудного вступления, призванные привлечь внимание к статье.
Поэтому переходим сразу к делу.
Предложенные здесь рекомендации применимы к проектам любой сложности и тематической направленности. Рекомендации по построению системы мотивации проектных команд вариативны, по каждому варианту даются замечания по эффективности их реализации в условиях тех или иных проектов.
Сразу обращаюсь к скептикам, любящим поспорить: «Проекты-проектам рознь! И как можно рассуждать в одной статье и о ДЕВЕЛОПЕРСКИХ ПРОЕКТАХ (обычно произносится на возвышенно поэтических тонах) и о какой-то мелочевке организационного развития?!!». Отвечу категорично: «Можно!».
- личного участия в проектах: НИОКР, внешние консалтинговые проекты, проекты организационного развития в крупных компаниях
- разработки систем управления проектами для девелоперских компаний и компаний нефтеперерабатывающей отрасли
- короткого, но очень продуктивного, сотрудничества с Институтом проектного управления PMI
Теперь - к делу...
Введение. Управление проектами - концептуальные факторы, важные для понимания
Если Вы читаете данную статью, значит Вы уже баловень судьбы. Судьба подарила Вам возможность за деньги компании-работодателя стать экспертом в одной из самой востребованной области управления. Динамика изменений нашей жизни такова, что даже самое процессинговое/поточное производство приобретает все более четкие признаки проектного управления.
Каким бы проектом Вы сейчас не были озадачены, для получения максимума выгод от текущей работы в плане личного профессионального роста, рекомендую сразу сосредоточиться на том, что «концептуально твердо»- на том, что делает схожими разные проекты и что именно делает их разными.
Структурно все проекты одинаковы!
Проект - это всегда:
- Структурированный, состав работ, которые:
- могут выполняться параллельно или
- должны исполняться строго последовательно
- Набор ресурсов на реализацию работ, выливающиеся в затраты, из которых складывается бюджет проекта.
Что придает реальную эксклюзивность проектам...
Масштаб проекта
Именно этот параметр придает значимость девелоперским проектам. Да, действительно, успешная реализация долгого и затратного проекта вызывает уважение. Но, возвращаясь именно к вопросу построения системы управления проектами, единственная неприятность, которая сопряжена с масштабным проектом, - требования к детализации работ и честное определение критического пути с дальнейшим построением системы мониторинга.
По факту, требуется переложить понятную технологию строительства/возведения чего-то в формат проектного управления. Требуемые ресурсы понятны и, в общем-то, доступны. Большинство базовых работ поддается нормированию.
Реальная проблема, с которой можно столкнуться - построение достоверной системы мониторинга реализации проекта, предоставляющей актуальные данные о ходе исполнения работ и понесенных затрат.
В масштабном проекте, имеющем отраслевую специфику, управление требует широкого делегирования полномочий и распределения ответственности за реализацию определенных этапов работ. Да, менеджер проекта отвечает за проект в целом, но он может и не обладать специализированными компетенциями, позволяющими принимать конкретные решения, управляя ходом исполнения работ.
В реальности в компаниях так и происходит - менеджер проекта взаимодействует с определенным количеством экспертов, каждый из которых отвечает за результативность проекта на определенном этапе. Результативность измеряется:
- Время (сроки и фактическая длительность)
- Деньги (израсходованный бюджет)
- Качество реализованных работ
Достоверное знание о ходе реализации проекта распределено по центрам принятия решений (проще говоря, хранится в множестве голов). И, в общем-то, задача управления масштабным проектом сводится к организации информационного пространства, обеспечивающего качественную координацию взаимодействия участников и поставку ресурсов.Базой подобного информационного пространства является система мониторинга. Об этом отдельный раздел ниже...
К сожалению, длинный перечень дорогих, долгих, сложно переплетенных между собой, но понятных работ - не добавляет супер-эксклюзивности проекту. Работа понятна, работы много, работать долго - хорошая гарантия долгосрочных трудовых взаимоотношений между участниками проекта и их работодателем.
А вот когда состав работ не очевиден, а очевидны только сроки и, если уж совсем не повезло, - утвержденный бюджет...
Степень неопределенности
Неопределенности хоть отбавляй в проектах НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы). К категории этих проектов можно отнести, в том числе:
- проекты, связанные с модернизацией производства
- комплексные проекты организационного развития, которые также страдают отсутствием полной определенности,
- а если вспомнить о девелопменте, - разработка новой серии многоквартирного дома - это будет долгий проект с очень высокой степенью неопределенности.
- и список, уверена, Вы сможете продолжить.
Как это выглядит:
- есть задача проекта - требования к результату, который должен быть получен на выходе. Например - некий продукт.
- есть общее понимание, что нужно делать, чтобы получить заданный результат
- есть отсутствие понимания, как мы будем реализовывать какие-то промежуточные этапы. Отсутствие понимания определяется:
- либо технологической/методологической многовариантностью. Ясность появится только по факту завершения предыдущих этапов или возможна корректировка самой задачи
- либо, если совсем не повезло, в середине проекта мы имеем парочку белых пятен в науке: «Создай то, чего никогда не видел, о чем негде прочитать, но работать это должно так-то и габариты иметь такие-то...»
- и есть рекомендованный (совсем не повезло - утвержденный) бюджет создания проектного чуда
Здесь нет никакого утрирования проблематики, подобные проекты лежат в основе деятельности многих компаний. И этими проектами необходимо управлять.
Неопределенность в организации работ проекта предъявляет серьезные требования к эксклюзивности профессиональных навыков, требуемых для решения проектных задач. В проекты привлекаются дорогие специалисты, которых не так много на рынке труда и нужно иметь серьезные аргументы, чтобы заинтересовать их именно вашими проектами.
И теперь мы имеем краткое описание полной красоты:
- неопределенность процесса реализации, умноженная на
- желание верить в получение нужного результата, и все это возведено в
- степень обязательных инвестиций, плохо поддающихся анализу на предмет их эффективности.
Проект на проект, проектом погоняет...
Ну а теперь вспомним, что деятельность компании не сводится к реализации какого-то единичного проекта:
- Основная деятельность может быть проектной - компания зарабатывает, реализуя проекты. Затраты на реализацию проектов образуют бюджет компании. ФОТ команды проекты приближается к совокупному ФОТ компании (большая часть персонала занята именно в проектах)
- Компания развивается, реализуя проекты организационного развития. Затраты на реализацию подобных проектов оказывают давление на бюджет компании и являются инвестиционными
- Компания должна поддерживать производственные мощности в работоспособном ресурсосберегающем состоянии - бюджет капитальных затрат на программы модернизации и ремонтов, которые «пойди-пойми в каком объеме выполнены», когда одно мероприятие вдруг заменили на другое...
- Компания создает новые продукты, реализует маркетинговые программы, - которые тоже то ли имеют эффект, то ли эффект сводится к тому, что бюджет не превышен...
И всем этим управляют сверх-человеки - ТОП-менеджеры компании. Которые должны удержать в голове целостную картинку о результативности всех активностей, контролировать финансовые потоки компании в обеспечение всего того, что кипит и бурлит.
- проводят время на производственных совещаниях, выслушивая каждого менеджера о ходе и проблемах реализации его проекта,
- разглядывают таблицы управленческого учета, выискивая зоны финансового голода,
- развешивают в своих кабинетах графики реализации проектов (для меня всегда было загадкой кто и как часто эти графики актуализирует),
- в оперативном режиме принимают решения о перераспределении ресурсов между проектами.
Они первые, кому необходима эффективная система мониторинга результативности деятельности компании, включающая в себя и информацию о реализации текущих проектов.
Система мониторинга реализации проекта.
Идем сверху-вниз...
Требования к интеграции и консолидации.
ТОП-менеджеры - это конечные пользователи системы мониторинга реализации проектов. Для них, безусловно, интересен и важен каждый проект, но им нужна картинка в целом, с возможностью получить детализацию необходимого уровня.
Ели это продажи, то важно иметь представление о выручке, полученной от процессинговой деятельности и от проектной. Если это показатели маржинальной доходности или управленческой прибыли - тем более важно знать, откуда мы получаем эту доходность/прибыль. Принципы ведения учета отличаются, но в сводном виде все должно быть представлено в удобоваримом для анализа виде.
то возможно реализовать, интегрировав систему управления проектами с системой управления эффективностью деятельности компании - встроив систему мониторинга реализации проектов в комплексную KPI-модель деятельности компании.
Рис 01. Интеграция системы управления проектами в KPI-модель деятельности компании
Именно интеграция, а не простая передача неких данных о реализации проектов, позволит предоставить быстрый доступ к полной информации о реализации проектов:
Рис 02. Детализация информации о реализации проекта.
Понравится Вам следующая мысль или нет, но если деятельность вашей компании наполнена проектами, придется задуматься о выборе специализированной автоматизированной системы управления эффективностью бизнеса на основе kpi. Системы на рынке есть и их стоимость несопоставимо низка в сравнении с потерями, которые несут компании при понятийном управлении проектами (управлении «по понятиям»)
Требование 1. К системе мониторинга реализации проектов - абсолютная интеграция с системой управления бизнесом в целом.
Менеджеру проекта важно иметь актуальную информацию о ходе реализации проекта в целом. Получить эту информацию он может только от своих подчиненных экспертов, ответственных за реализацию определенных этапов (сразу рассматриваем масштабный проект с высокой степенью неопределенности). Производственные совещания и телефонные звонки - это прекрасно, но нужна консолидированная картинка.
У ответственного за исполнение этапа проекта возникает дополнительная задача - довести до сведения менеджера проекта информацию о ходе исполнения работ. И вот это донесение информации может потребовать усилий и трудозатрат не меньше, чем собственно исполнение профессиональных обязанностей по координации работ.
К сожалению, большинство автоматизированных систем по управлению проектами, плохо приспособлены к организации сбора необходимой информации.
Проект переносится в систему единым неделимым объектом. И, «дабы никто ничего в нем не поломал и никого не обманул», на практике в компаниях вынуждены создавать выделенные подразделения по сбору и переносу информации о ходе исполнения работ проекта в автоматизированную систему. Есть красивое название подобным подразделениям...
Проектный офис и требования по организации сбора информации.
Но посмотрите на функционал данного подразделения... Честно и вслух перечислите, чем заняты специалисты Проектного офиса:
- создают проекты в автоматизированной системе
- заносят фактические данные о ходе реализации проектов, на основе предоставленной им информации
Что еще наполняет их жизнь:
- Разработка информационных форм предоставления данных о реализации проектов
- Выяснение ошибок и неточностей в итоговых данных о реализации проекта. К сожалению, очень часто ошибки выявляются во время производственных совещаний, когда ТОП-менеджеры и менеджеры проектов оперируют разными данными.
Возникает замкнутый круг: новые требования по предоставлению информации нужны для минимизации ошибок. Ошибки допускаются, в том числе, в виду частой смены форматов предоставления информации (опечатки конечных исполнителей) и/или недостаточной квалификацией сотрудника, который вводит данные непосредственно в систему.
Как можно разорвать этот замкнутый круг - собирать данные непосредственно на местах их появления.
Банальность? - Да!
Почему этого не делается? Причины, к сожалению, не менее банальны:
- Если в компании автоматизированная система управления проектами отсутствует, то и вводить некуда. Данные консолидируются в файлах MSOffice, форматы их представления постоянно меняются, поддерживать данный процесс может только выделенная группа специалистов
- Если в компании внедрена автоматизированная система управления проектами:
- компания экономит на лицензиях, предоставляя участникам только доступ для просмотра информации
- автоматизированная система не позволяет предоставить доступ к изменениям данных выделенного этапа проекта (проект - это монолит, и либо можешь изменить любую информацию, либо ничего)
Требование 2. К системе мониторинга реализации проектов - каждый руководящий участник проекта должен иметь полный доступ к системе, в том числе с возможностью вводить актуальные данные о ходе реализации работ проекта и корректировать состав работ проекта
Естественно, речь идет о предоставлении доступа к той части проекта, которая находится под управлением руководящего участника.
Доступ на изменение состава работ этапа проекта необходим для управления проектами с высокой степенью неопределенности. Либо Проектный офис и высокооплачиваемые эксперты проекта погрязнут в вечном процессе согласований того, как должен выглядеть этап проекта, либо - эксперт, в рамках своих компетенций будет достраивать проект самостоятельно.
Проектный офис превращается из операторского центра в аналитический центр. У аналитиков проектного офиса всегда будет актуальная информация:
- требующая только дополнительного подтверждения/согласования с финансовым департаментом
- достаточная для формирования аналитических отчетов для ТОП-менеджеров с рекомендациями по перераспределению ресурсов
Согласитесь, что эта роль более почетна, чем роль центра постоянно ошибающихся (по мнению коллег) операторов.
Подобный подход добавит эффективности и в процесс разработки самой структуры проекта. Опять вспомним о честности...
Ключевые исполнители-эксперты, которые будут задействованы в проекте, чаще всего известны. Как они распределяются по этапам - тоже понятно. Озвучьте перед ними задачу, поставьте срок, к которому они должны дать свое видение того, что и как должно быть сделано, чтобы получить заданный результат, и предоставьте им возможность сформировать план работ и рассчитать бюджет, за которые они и будут отвечать.
Рис 03. Формирование структуры проекта с учетом распределения ответственности между ключевыми участниками (исполнителями).
Вам потребуется провести еще одно итоговое совещание проектной группы, чтобы утвердить итоговый план реализации проекта, внеся необходимые коррективы.
Хороший вопрос: «Как заставить участников проекта своевременно вносить корректные данные о ходе реализации работ?»
А вот здесь мы переходим к вопросу мотивации участников проекта
Мотивация проектной команды.
Участники проекта будут своевременно актуализировать данные о ходе реализации работ, если через эту актуализацию они смогут контролировать начисление их личного бонуса.
Если сразу после актуализации они смогут заглянуть в свою бонусную карту и ознакомиться с текущей оценкой их результативности, напрямую влияющей на их бонус...
Рис 04. Пример представления консолидированной оценки проектной результативности сотрудника
Они очень аккуратно и своевременно внесут необходимые достоверные данные.
Почему данные будут достоверными??? Потому что Проектный офис никто не отменял и сотрудники офиса тщательно следят. А выявленные ошибки могут являться поводом для снижения оценки соблюдения регламентной дисциплины, а эта оценка также является частью бонусной карты.
Как выстроить систему вознаграждения сотрудника от участия в проектах.
Вариант 1 . Он же плохой, но приемлем на старте внедрения системы управления проектами.
Использовать полученную консолидированную оценку результативности в сводной бонусной карте. Это может выглядеть так:
Рис 05. Пример бонусной карты, включающей оценку проектной результативности
Фактически речь не идет о начислении дополнительного бонуса за участие в проектах. Оценка за участие в проектах влияет на размер начисляемого базовго бонуса.
Более или менее подобный подход приемлем для оценки за участие в проектах организационного развития, особенно если они реализуются постоянно (то есть основная активность бэк-офиса - реализация проектов развития).
Очень плохое решение применить данный подход к проектам основной деятельности. Сразу включатся демотивирующие факторы. Главное, что не учитывает данная концепция - масштаб загрузки сотрудника в проектах. Самые результативные сотрудники будут вовлечены в максимальное количество работ, менее результативным мы доверим меньший и более простой объем работ. А перед бонусной картой будут все равны. Грустно?
Ситуацию конечно можно подправить, добавив корректирующую оценку руководителя, но это уже ручное управление со всеми своими прелестями конфликтологии.
Вариант 2 . Честная оценка результативности и начисление бонуса по факту реализации работ проекта
Если решиться на этот вариант, то здесь нет границ для совершенства
Бонус участнику проекта может начисляться:
1. За факт реализации конкретной работы с учетом оценки исполнения работы (бюджет, срок, качество)
Базой для начисления бонуса может служить:
- Нормированная стоимость работы (если работа поддается нормированию)
- Договорная стоимость - определяем величину бонуса, который выплачивается при условии 100%-ной результативности
2. За факт закрытия дочерних работ этапа - для сотрудников, отвечающих за исполнение этапа. Это добавляет мотивации руководителю этапа в том, чтобы приложить максимум усилий для решения всех организационных вопросов
База для начисления бонуса:
Установленный размер бонуса за реализацию всего этапа
% от бонусного фонда по работам, образующим этап
3. За факт закрытия этапа/этапов , частью которых является работа - эта бонусная составляющая включает командную заинтересованность в реализации проекта. База для начисления бонуса -фактически начисленный бонус за реализацию работы (в нем учтена персональная результативность сотрудника)
4. За успешное завершение проекта . В качестве базы для начисления берем фактически начисленный сотруднику бонус за реализацию работ проекта, в которых он принял участие.
Этот подход добавляет максимум драйва участникам проекта и удерживает драйв вплоть до завершения всех работ.
Нужно что-то переделать, кому-то помочь - единственный сдерживающий фактор - персональная вредность сотрудника.
Главное, чтобы перед глазами был денежный «пинарик» - либо ждем sms-оповещение, что денежка капнула на карту, либо - не ждем:
Рис 06. Пример представления информации о начислении бонуса
Единственное, что может отпугнуть от реализации предложенного варианта построения системы мотивации проектных команд - страх, что это можно «не смочь» посчитать.
Но, позвольте, рисунки в статье есть, значит, посчитать можно.
Лучше сконцентрируйтесь на преимуществах:
- Прозрачная система контроля реализации проектов.
- Система мотивации выстроена в четком соответствии с системой оценки реализации проекта.
Нет повода для споров с сотрудниками - они видят и оценку реализации проекта, и оценку собственной результативности, и свой бонус.
Комплексная система мотивации сотрудников
Комплексная система мотивации сотрудников включает в себя все составляющие материальной мотивации, набор которых может отличаться в зависимости от категории сотрудника.
Это может быть:
- Вознаграждение за исполнение бонусной карты.
- Отдельное вознаграждение за исполнение задач/поручений.
- Проектная результативность.
- Дополнительный бонус за особые заслуги или образующийся за счет распределения консолидированного бонусного фонда компании/подразделения.
Рис 07. Пример представления информации о начислении совокупного бонуса.
Самое главное:
- Правильно определить размеры базового бонуса:
- Бонусный фонд проекта должен быть согласован с ожидаемой финансово-экономической результативностью проекта в целом. Проще говоря - не обременительным для компании.
- Размер бонусного фонда компании (предполагаемого к начислению сотрудникам) должен быть рассчитан, исходя из реального покрытия финансовыми источниками. 100% результативность персонала, рассчитанная по бонусным картам и предполагающая начисление 100% бонуса, должна означать финансово-экономическую результативность компании не менее 100%.
- Правила расчета бонуса и показатели, лежащие в основе расчета вознаграждения, - должны быть понятны сотруднику.
Что осталось за рамками статьи.
За рамками статьи осталось немало вопросов, в том числе:
- Вопросы управления портфелями проектов и определение ответственности (и мотивации за реализацию портфеля проектов).
- Технология настройки расчетов вознаграждения сотрудников.
- Технология интеграции показателей оценки реализации проектов в kpi-модель деятельности компании.
- И многое другое...
Часть из перечисленной выше информацииизложена
И, конечно, я планирую продолжить раскрытие темы управления проектами и мотивации проектных команд.
Но если вопрос построения системы управления проектами актуален, начинайте работать. Начинайте проектировать. Выбирайте правильный инструмент , который Вам поможет.
Задачи проектной мотивации
Замечание 1
Цель управления мотивацией проектных команд заключается в улучшении качества реализации проекта через повышение эффективности работы участников команды.
Как правило, современные организации используют либо общую систему, устанавливающую единые подходы для всех работников организации, либо собственно проектную мотивацию, которая становится дополнением к основной системе мотивации .
Ключевые задачи проектной мотивации:
- мотивация команды проекта на своевременное и качественное выполнение целей и задач проекта, результативное взаимодействие между подразделениями, участвующими в проекте, высокая дисциплина
- формирование базы для принятия кадровых решений, решений о вознаграждении или наказании, дополнительном обучении;
- получение своевременной обратной связи от руководителя проектной команды.
Отличительные черты проектной мотивации
На практике большинство современных организаций придерживаются точки зрения о том, что эффективность материального вознаграждения высока, независимо от вида деятельности . Так, определяются отдельные показатели, степень достижения которых и закладывается в основу расчета премии проектной команды. Однако, в силу специфики проектной деятельности такая форма мотивации не всегда приносит ожидаемого результата.
Основными отличительными чертами проектной мотивации можно назвать:
- высокая степень неопределенности действий по решению поставленной задачи;
- значимость конечного результата проекта существенно выше, чем достижение промежуточной результативности;
- масштабность изменений в компании или отдельном направлении ее деятельности;
- для выполнения отдельных стадий проекта могут привлекаться разные люди различной квалификации и профессии;
- наличие определенного срока как при реализации отдельных стадий, так и проекта в целом.
Специфика проектной деятельности подразумевает применение особого подхода для мотивации проектной команды.
Выбор формы мотивации проектной команды
Популярная в настоящее время система КР1 не совсем подходит в качестве определения проектной мотивации в силу ряда причин:
- участникам проектной команды не всегда под силу повлиять на уровень таких основополагающих показателей как бюджет или срок завершения строительных работ;
- более низкий уровень показателей не отражает ход выполнения работ, потому объективно не отражает результативность проекта.
- подобная форма расчета мотивации значительно загружает учётную систему, что может отразиться на сроках реализации проекта.
При более высокой неопределённости проекта меньше ориентированность мотивации на результат. В таком случае целесообразно применять мотивацию по навыкам или компетенциям.
Замечание 2
Немаловажным аспектом мотивационной схемы также должно быть признание заслуг участников проектной команды и перспективе их карьерного роста.
Основные этапы проекта выступают «естественными» точками времени для оценки и поощрения проектной команды. Завершение того или иного этапа реализации проекта является наиболее очевидной возможностью для вознаграждения участников команды проекта. Важным моментом при разработке системы проектной мотивации является объективная оценка организационной структуры компании и организация работы проектной команды.
Например, для функциональной структуры целесообразно и эффективно использовать различные формы индивидуальной мотивации, а для проектной- лучше применять механизмы командообразования и премирования на коллективном уровне.
Мотивация групп участников проекта – это искусство вовлечь в работу всех участников вашего проекта – заказчиков, исполнителей, конечных пользователей. Как – об этом мы поговорим в этой статье.
От можно углубиться немного детальнее и обсудить, как люди, правильным образом мотивированные, должны отвечать на вопрос «что система и проект дадут лично мне». Действительно грамотный руководитель проекта всегда сумеет сделать так, чтобы люди отвечали именно так, как нужно ему, даже не произнеся этого ни разу вслух.
Мотивация руководителей групп внутри проекта
Для руководителей групп внутри проекта (если это действительные руководители, а не номинально поставленные для «галочки») лучшая мотивация – это выделение зоны ответственности внутри проекта и позволение делать там все, чтобы получить заданный результат в заданные сроки и с заданным качеством, использовав не больше заданного бюджета. Также неплохо дать человеку понять (только не прямым текстом), что этот проект – своего рода вызов, проверка его профессиональных качеств как руководителя, а также опыт, потому что… (далее следует перечень уникальных для проекта особенностей, которые руководитель проекта всегда найдет). В большинстве случаев ощущения личной ответственности и желания развиваться достаточно, чтобы человек делал все и даже больше для достижения заданного результата.
Мотивация рядовых участников проекта
Рядовым участникам проекта (например, архитектору) необходимо дать понять, как его работа влияет на весь проект в целом и отдельные его элементы, что она очень важна, что никто не сомневается, что его профессиональные качества как минимум достаточны для ее выполнения (если это не так – вам придется быть хитрее, чтобы контролировать эту работу так, чтобы никто не заметил). Чувство важности выполняемой работы и понимание ее места в проекте – ключевое для мотивации такого сотрудника. Соответственно, про уникальность проекта, получаемого на нем опыта и последующего увеличения его ценности как сотрудника тоже можно намекать, но в разумных пределах, чтобы не добиться того, что человек с зашкалившим чувством собственной важности сразу после проекта покинет компанию, чтобы искать место, где эти новые навыки оценят.
Мотивация заказчика проекта и ведущих пользователей
Заказчика и его представителей (часто – ведущих пользователей) и спонсора проекта в идеальном мире, конечно, мотивировать не приходится. Они знают, зачем им эта система, какие «плюшки» принесет и проч. В неидеальном – это знание до них приходится доносить до них руководителю проекта, который часто понимает это гораздо лучше. Помимо более-менее осязаемых факторов, таких как автоматизация работы персонала, уменьшение трудозатрат на конкретные действия, накопление исторических данных и проч. часто (и опять же, скорее намеками, чем прямым текстом) необходимо акцентировать их внимание на возможности «выделиться» в глазах вышестоящего руководства, записать в свои личные достижения заботу о средствах компании/повышении ее эффективности, улучшить коммуникацию с другими менеджерами такого же уровня и проч.
Мотивация конечных пользователей
Конечные пользователи – зачастую самая «несчастная» группа, мотивацией которой никто не может или не хочет заниматься. Работа с ними часто строится по принципу «скажем – и будут делать». Иногда это работает, особенно в организациях с командным типом управления, но отдача от решения куда больше, когда люди понимают, зачем они это делают (об этом уже говорилось выше). Понятно, что никакое понимание не заставит человека радоваться, если, например, система сильно усложняет конкретно его работу (возможно, при этом экономя десятки человеко-часов других, более дорогих сотрудников). Однако можно попробовать договориться с его руководителем о перераспределении функций (иногда действительно достаточно просто попробовать, даже если попытка будет неудачной). Можно обсудить варианты изменения наименования должности (для некоторых важна запись в трудовой, и, возможно, секретарю будет достаточно смены названия на «Ведущий специалист по электронному документообороту», что потом поможет ему найти лучшую должность). Можно убедить человека в значительном приросте его профессиональной ценности и востребованности на рынке труда при наличии опыта работы с системой (пример с секретарем выше релевантен и для этого варианта). Также, к сожалению, при слишком сильном сопротивлении, иногда правильным является решение взять нового сотрудника и изначально вменить ему в обязанность работу с системой.
Таким образом, из всего вышесказанного хочется сделать вывод – мотивация сотрудников нужна, и для разных групп она разная. Можно сделать технически безупречное решение, обеспечить его замечательной документацией, поставить отличную поддержку – и понять, что все это было зря, так как в самом начале вы не побеспокоились, что основное звено – люди – работать не может или не хочет. Немного больше внимания «человеческому» фактору – и ваши шансы на успех многократно возрастут.
Довольно много написано о мотивации программистов, и как-то маловато информации о мотивации менеджеров. Итак, тезис: в IT-аутсорсе отсутствует мотивация менеджеров проектов. Вообще.
UPD: Перенес в Менеджмент проектов. Спасибо за карму!
Как оно обычно бывает
После очередного просеивания вагонов мусора в LinkedIn , XING , и прочих источников бизнес-лидов, отбиваясь от всяких LiONs, open networkers и прочих тараканов социальных сетей, вдруг случается ЧУДО - на ваш очередной запрос контактной информации кто-то отвечает "да, я подумываю о том, чтобы что-то сделать, и может быть мне понадобится ваша помощь ". Начинается долгий и утомительный этап пре-сейла. И тут же начинаются сложности - клиент не знает, чего хочет, а вы не знаете, что ему предложить и бомбите его аббревиатурами NET, PHP, OOP/OOD, JDBC, и многими многими другими, которые у вас есть в специальном Word документе. Как-то не шатко не валко идет обмен емейлами, и контакты клиента благополучно погребаются где-то в недрах CRM с пометкой «написать через полгода, узнать, не появился ли у него RFP». Знакомо? Утрирую специально!
Окей, давайте допустим, что у вас руководство сечет фишку и на каждого qualified лида дает вам в помощь ПМа-аналитика все таки выяснить, а налито ли о чем же таком монументальном мечтает клиент. Опустим тот факт, что обычно мечтают об убийце FaceBook, YouTube, и прочих успешных проектов быстро и чтоб за тыщу баксов и представим, что у клиента есть внятная бизнес-цель, и он хочет ее реализовать. Например, запустить (кстати, именно запустить , а не разработать) портал мультиплейерных Flash игр. И вот он ходит и общается с вендорами на предмет замутить что-то такое.
И вот, вооружившись телефоном, скайпом, аутлуком, ручкой и бумагой, ПМ начинает еще более мучительный процесс окучивания путем выяснения, в первую очередь, для себя самого, чего хочет клиент и как удовлетворить его нужды, попутно заработав для компании следующие стопиццоттыщ ойро.
Постойте, а почему ПМ?
Потому что ПМ в наших реалиях - это мастер на все руки, который знает, как настроить mod_dav_svn под апач и как объяснить клиенту на его языке, почему в очередной раз пресловутый треугольник вмешивается в радужный поток сознания, генерирующий очередную вундервафлю . А задача на этапе пресейла - убедить клиента, что ты знаешь, чего он хочет, и знаешь, как это сделать. А включает это в себя обычно не только и не столько построение иерархии требований, но еще и нормальное такое, на уровне аналитика, понимание прикладной области, в которой барахтаемся, да еще умение планировать на уровне фич, оценивать все это в условиях нехватки информации, и доступно излагать по-английски по телефону.
Итак, контракт подписан, начинается работа. В команде - грамотные пацаны, которые знают, когда НЕ нужно применять функциональное программирование, и tech lead, который умеет scrum, stand-up meetings, whiteboard planning, continuous integration и кучу всего остального. В общем, на клиента работает сполченный просветленный коллектив. Детализируются требования, генерятся юзер-стори, планируются итерации, выпускаются билды. Клиент доволен, команда тоже довольна (еще бы! делаем что-то реальное, кому-то нужное, и всем понятное), топ-менджмент доволен, т.к. счета оплачиваются вовремя и в срок.
Проходят дни, недели и месяцы, и ПМ становится вполне себе в теме и уже начинает давать советы заказчику, что можно добавить/исправить/улучшить в системе для достижения лучшего результата. Раз, два, три - все рекомендации идут на ура и включаются в backlog. Заказчик приезжает и проникается командной атмосферой, и просто-таки влюбляется в ПМа.
И вот - проект закончен, передан maintenance тиму, счета оплачены. Кто-то записал себе в портфолио очередной успешный проект, кто-то положил себе в карман половину от стопиццоттыщ ойро. Да вот только ПМ почему-то меланхолично попивает в кабаке кальвадос.
А причем тут мотивация?
А почему, если от действий ПМа зависит получение прибыли вендором и успешность бизнеса заказчика, он НЕ замотивирован на всё это? Почему он сидит на своих X тыщ долларов, а сейл получает %% от продаж, хотя роль его заключается в отправке отчетов раз в месяц (и не надо говорить про relationship building! лучший relationship building - это реальная работа на проекте, а не обсуждение футбола или собак). Задайте себе эти вопросы и вы поймете, что есть в аутсорсе есть проблемы.
Проблемы
Как человек, прошедший через горнило аутсорса из джуниора в директора, возьмусь озвучить следующие проблемы, как я их себе вижу:
- Роль менеджеров среднего звена в бизнесе IT-аутсорса недооценивается
- Просветленные менеджеры уходят, потому что приходит понимание своей истинной роли во всем
- А процесс кования такого менеджера - это вам не на сертификацию программиста отправить. Долго и дорого
А что с ними делать - каждый решает для себя сам. Лично я для себя решил - ответственные за прибыль люди всегда в доле. Обсудим?
