Инструменты формирования внутреннего и внешнего hr бренда. Создание HR-бренда: формирование, продвижение и окупаемость

Новая книга-эксперимент, в которой автор попытался систематизировать свои знания и опыт по разработке и построению стратегий HR-брендинга или иными словами по созданию имиджа лучшего работодателя. Это достаточно новое научное направление для современного российского сообщества менеджеров по управлению персоналом, ее фундаментальная основа лишь формируется. А специальная литература, раскрывающая тему создания HR-бренда компании, отсутствует.

В книге представлены подходы, успешно применяемые на практике и дающие требуемые результаты. Она будет интересна не только научным и практическим специалистам по управлению персоналом, но и руководителям и собственникам компаний. Книга призвана помочь понять, что такое HR-бренд, зачем он нужен, когда стоит задуматься о его создании и собственно каким образом создавать

• Желание привлечь лучших профессионалов.
• Желание сохранить собственный квалифицированный персонал.
• Желание повысить производительность труда персонала.
• Желание инновационного прорыва в бизнес-развитии компании.
• Желание не отстать от динамично меняющихся рыночных технологий, носителями которых является квалифицированный сторонний персонал.

Все это исключительно актуально в современных условиях финансового кризиса, когда бизнесу иногда попросту надо выживать.

Что за зверь такой: HR-брендинг?

HR-брендинг - это создание благоприятного имиджа работодателя. Учитывая то, что в современных условиях уже работодатель борется за лучших, профессиональных сотрудников, данное направление управления персоналом приобретает все большее и большее значение. Только представьте: лучшие профессионалы, зная о вас как о работодателе, про которого ходят легенды, сам придет и попросится к вам на работу. А вам нужно будет только выбрать из лучших самых лучших! Кроме всего прочего, это еще и значительная экономия средств на подборе персонала.

На первый взгляд все кажется просто: участвуй в конкурсе «НR-брендинг», повесь на вахтовый автобус плакат «Мы ждем на работу лучших…», и все хорошо, все наладится. Однако это далеко не так! Для начала следует разделить HR-брендинг на внутреннюю и внешнюю составляющие. И то, что было перечислено выше, можно с натяжкой отнести к внешнему брендингу, который как обертка от конфеты: исключительно красивая, блестящая, шуршит, но на вкус ничего путного не представляет. Один мой знакомый HR-директор как-то в разговоре удивлялся: «Такие деньги вложили в HR-рекламу компании и так расхваливаем привилегии работы у нас и эдак. А толку нет!» И не будет, я думаю, пока внутри компании все останется, как было, по-старому, по-советски.

Другое мнение можно также часто услышать: «Какой кризис? Нет никакого кризиса! У меня в отделе кадров стоит очередь на рабочие профессии с заработной платой 3000 руб.» Такое мнение частенько можно услышать от не очень дальновидных и неразобравшихся в сути вопроса собственников, а также аналогичных им генеральных директоров. Давайте разберемся. Действительно они правы: очередь то стоит. Проблем нет? Есть и еще какие! Посмотрите внимательнее, кто стоит в очереди? Алкоголики, наркоманы, люди из глухого пригорода, которым как бы только зиму проработать, а потом на шабашки, да в огороды, «летуны» и многие другие люди, которые не хотят и не умеют работать. Но что мы только о рабочих? Есть же еще очередь специалистов с высшим образованием, рвущихся к нам на работу! Не обнадеживайте себя, и тут тоже самое! Разница лишь в том, что среди вашей очереди специалистов значительно больше адекватных и желающих работать, но еще не умеющих. Они только закончили институт и, следуя желанию работать по специальности, пришли к вам (просто в других организациях без опыта работы не берут). Вы их научите всему, ведь у вас нет выбора, готовые специалисты к вам не идут, и они благополучно упорхнут от вас готовыми специалистами. Не нравится?

Тогда займитесь HR-брендингом или, если сказать правильнее, займитесь своим персоналом. Повернитесь к нему лицом, а не тем местом, которым вы сейчас, уважаемые первые лица, к нему обращены. Встаньте в шкуру каждого простого рабочего с его семьей и нехитрыми проблемами. Не хотите, а ведь в первую очередь он зарабатывает вам добавленную стоимость! Простой экономист формирует ваши управленческие решения! Да, именно он, а не отделяющая его от вас руководительская прослойка, состоящая из многочисленных ступенек, которые иногда и не владеют ситуацией, а тупо все хором кивают в ответ. Может быть, у вас и не так, не спорю. Однако, согласитесь, что уровень осведомленности о состоянии дел конкретного исполнителя на конкретном участке всегда значительно выше даже, чем у непосредственных руководителей. Чем это плохо? Да ничем! Только если ваш исполнитель пришел на работу, чтобы просто отсидеться, он будет от вас и своего непосредственного руководителя информацию скрывать. А вот это уже страшно! Фактически мы получаем тихий саботаж! С уверенностью можно сказать, что он присутствует в той или иной степени во всех организациях. Так устроен мир: человек - создание не идеальное. Но если одни организации совершенно правильно гонят таких «взашей», то другие, безразлично относящиеся к своему персоналу, наоборот таких привлекают и, что значительно страшнее, растят в своих рядах.

Могу привести пример. Поступил на работу молодой, но уже профессионально состоявшийся ведущий экономист. Огляделся кругом: «О ужас! Надо срочно менять управленческий учет, срочно «ставить» нормальную систему бюджетирования! Мы не контролируем свои затраты! Это прямой путь к финансовому кризису!» Ему на это: «Да нормально все у нас, все работает! Ничего менять не надо!» И наш специалист, еще какое-то время «подергавшись» со своими «еретическими идеями», успокаивается. Может быть, идеи действительно не очень? Конечно, каждый случай в этом плане уникален и конкретен по-своему. Однако, в вопросах управленческого учета все же есть стандарты, жизнью и практикой многих предприятий выстраданные подходы! И в данном случае «монстр», порожденный работодателем при попытке «изобретения велосипеда», скорее всего его же и погубит. Но мы немного отдалились от темы. Что делать такому специалисту, который с одной стороны чувствует, что может принести пользу организации (он просто знает, как решить ту или иную задачу), а с другой стороны ему говорят не надо, не пригодилось. Тогда сотрудник становится перед выбором, сложным и по сути своей принципиальным.

Первый вариант - уволиться из такой компании. При этом в активе: сохранение профессиональной компетенции, а в пассиве: поиск нового места работы (не факт, что лучшего), запись «летуна» в трудовой книжке, отрицательные рекомендации работодателя. Ведь в след ему скажут: «Пришел тут с каким-то бредом в голове и сбежал через месяц! А мы то ждали от него «экономическую революцию» в нашем локальном масштабе». Однако чуда не получилось, «ну не смог он с каменным молотом на мамонта охотиться. Значит, слаб, вот я помню: мы да в прошлом столетии…».

Второй вариант - остаться и занять позицию «покорного исполнителя». В активе: стабильная заработная плата и рабочее место, возможность заработать положительные рекомендации работодателя, возможное последующее повышение и т.д. В пассиве: профессиональная деградация, возможно не оправдание надежд работодателя, озвученных при приеме на работу.

Третий вариант - остаться и занять выжидательную позицию, периодически возвращая внимание руководства к своим подходам. В активе: все тоже, что и во-втором варианте, плюс возможность все таки реализовать свою стратегию по становлению управленческого учета «с головы на ноги». В пассиве: все перечисленное во втором варианте, плюс риск никогда не «пробить» реализацию своих идей.

Какой из перечисленных вариантов для вас как работодателя худший? Ответ: все перечисленные варианты для вас плохи, но каждый по-своему.

При первом варианте развития событий от вас увольняется специалист, еще не принесший вашей компании пользу. Его заработную плату и налоговые отчисления с нее смело можете записать в свой экономический ущерб. Далее вам нужна замена, которая тоже достанется вам не даром. Это или услуги кадрового агентства по подбору персонала, или затраты на содержание собственного рекрутера. И самое, пожалуй, ценное - это испорченное ваше имя как хорошего работодателя или, если хотите, как коллектива профессионалов. И чем выше и профессиональнее был специалист, чем больше у него всевозможных связей, тем урон этот будет ощутимее и сложнее будет найти замену. Другого специалиста вы, конечно, найдете, но на это уйдет драгоценное время и возможно, что платить ему (также еще ничего не осуществившему) придется значительно больше.

Второй и третий вариант: ваш ущерб очевиден, вы платите заработную плату (часто повышенную) за способности и навыки специалиста, которые в вашей компании оказываются невостребованными.

Приглядитесь, работодатель, вы всегда в убытке. Устраивает это вас? Если «да», то не читайте дальше и советую выкинуть мою книгу. Если же «нет», вы задумались, тогда читайте дальше.

Итак, чтобы не быть всегда в убытке, необходимо повышать свою привлекательность, как работодателя или, иными словами, формировать свой собственный HR-бренд.

Сейчас появилось достаточно много публикаций на тему HR-брендинга, суть которых (как и говорилось мной чуть выше) в том, что HR-брендинг - это формирование положительного имиджа работодателя. С чем автор, конечно согласен, однако такая постановка вопроса кажется ему немного узковатой. Попытаемся дать более развернутое и широкое определение данного термина.

HR-брендинг - это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли.

Рассмотрим данное определение по частям.

HR-брендинг - это комплекс целенаправленных мероприятий … На самом деле это должна быть система взаимосвязанных мероприятий по повышению заинтересованности соискателя в услугах предоставления рабочего места в вашей компании. Здесь нас поджидает первое принципиальное отличие от товарных рынков и рынков оказания услуг. Стандартно, что потребитель товара или услуги платит определенную цену поставщику (производителю). В данной ситуации все сложнее, но попробуем разобраться. «Потребителем» в данном случае будет соискатель работы, его мы должны и обязаны привлечь к нам на работу. И если в товарном рынке большее значение имеет количество покупателей (товаров и услуг) нежели качество этих покупателей, то в нашей борьбе на рынке труда большую актуальность приобретает скорее качество (профессионализм, квалификация, образование), нежели количество. Кроме того, этот качественный показатель, преобразуясь в добавленную стоимость, которую генерирует работник, становится ценой, которую платит работодателю сотрудник. «Производителем» услуги по предоставлению рабочего места при этом является работодатель, который кроме предоставления услуги как таковой (затраты на организацию рабочего места, производственного процесса и т.д), еще и выплачивает заработную плату работнику. В итоге, чтобы «услуга продавалась» с эффектом для ее производителя (работодателя), необходимо, чтобы добавленная стоимость, генерируемая работником, была выше затрат на «производство услуги». Согласитесь - достаточно сложно для понимания и отнюдь не бесспорно. Наверно, в этом то и заключается первопричина торможения в развитии HR-процессов в компании и в частности HR-брендинга. Ведь работодатель считает себя не «производителем», а «потребителем», мотивируя это тем, что платит деньги (заработную плату), соответственно считая себя клиентом, а он всегда прав (так учат нас зарубежные профессионалы маркетинга и продаж) и занимают иногда, мягко говоря, не корректную позицию по отношению к персоналу.

На самом деле все сложнее. Автору ближе подход, при котором и работник, и работодатель одновременно является (говоря языком товарного рынка) и производителем услуги, и потребителем. А кто за кого должен бороться диктуется конъюнктурой рынка. Если спрос у предприятий на квалифицированный персонал превышает предложение соискателей, то за персонал должны бороться предприятия с помощью механизмов HR-брендинга. Если наоборот, спрос у соискателей на места работы предприятий превышает предложения работодателей, то за лучшие места трудоустройства будут бороться соискатели с использованием механизмов создания личного бренда или если так можно сказать самобрендинга.

Вернемся к примеру, рассказанному мной выше, когда HR-директор сетует на бестолковость рекламы своей компании как работодателя. Забегая вперед, скажу, что мероприятия по внешнему HR-брендингу дают только кратковременные результаты, да и то не во всех случаях. Иными словами, сразу после рекламных мероприятия к вам могут прибежать сотни соискателей, которые также быстро как прибежали и убегут от вас, увидев компанию изнутри. Бывает и так, что внешние рекламные мерпориятия не приносят вообще никакого результата. Это происходит тогда, когда ваш рекламный посыл потенциального соискателя не заинтересовал (например, из-за низкого уровня оплаты труда) или, что страшнее, случай, когда ваша компания сильно испортила мнение о себе на рынке труда.

HR-брендинг - …по формированию положительного имиджа работодателя… «Зачем нам положительный имидж?» - спросят многие руководители старой (90-х годов) закалки. Мы серьезное промышленное предприятие нам не до всякого баловства! «Персонал мы привлекаем к себе «бегущей строкой по телевизору», а увольняются… ну так что же? Найдем новых!» Приведу пока лишь один, самый важный с точки зрения бизнеса аргумент - финансовый. Попробуйте оценить (хотя бы примерно) экономический ущерб от ведения такой хозяйственной деятельности.

В убытке:

1. Ущерб от невыполнения производственной программы готовой продукции в связи с отсутствием обученного (а иногда и просто отсутствием) персонала.

2. Повышенные затраты на ремонтное обслуживание, вызванные неквалифицированными действиями обслуживающего персонала.

3. Ущерб от низкой производительности труда персонала.

4. Затраты на постоянный подбор «утекающих» кадров.

5. Затраты на подготовку, обучение, повышение квалификации постоянно «утекающих» кадров. Данная проблема особенно актуальна по профессиям, обучение по которым определено законодательно (т.е. без соответствующего обучения работодатель не имеет права сотрудника допускать к работе). Конечно, российская практика хозяйствования часто говорит об искренней любви некоторых руководителей все же поиграть в непонятные игры с законодательством. Однако это уже немного другая тема разговора. Личный опыт автора показывает, что надо все-таки руководствоваться принципом: «Требования законодательства должны быть неукоснительно выполнены! С законом лучше не шутить!»

А что в прибыли? Экономия на персонале: на его заработной плате, спецодежде, молоке, льготных путевках, оборудовании достойных рабочих мест и, конечно же, на мероприятиях по HR-брендингу.

Посчитайте, собственники, что для вас выгоднее, попробуйте, посмотрите! Или можете поверить автору на слово, он считал. Выгоднее иметь стабильный коллектив, выгоднее заботиться о персонале и при этом жестко требовать от него выполнение своих должностных и функциональных обязанностей, выгоднее сформировать на рынке труда HR-бренд своей компании, чтобы в случае увольнения сотрудника с любой позиции стояла очередь из самых лучших, выгоднее за счет того же брендинга постоянно искать самых лучших, вместо лучших, которые уже работают на вас. Не верите? Так посчитайте, это ваши же деньги! Одни только убытки от срыва производственной программы в большинстве случаев покроют весь ваш мнимый экономический эффект.

HR-брендинг - …с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли. В данной части определения хочется уточнить. Процесс поиска и подбора персонала должен быть постоянным! Профессиональный рекрутер не имеет право успокоиться в тот момент, когда все вакансии заняты. Точнее он то успокоится может, а вот вы как собственник или первый руководитель на это право не имеет. Почему? Вы же понимаете, что без постоянного обновления своей продукции и товарных брендов очень скоро вы скатитесь с рынка. Точно также и на рынке труда в вашей компании должны быть лучшие на всех позициях. В идеале, однажды набрав самых лучших, мы надеемся на то, что эти самые, самыми и останутся. Для этого их необходимо развивать, обучать, мотивировать. Иногда так оно и получается. Но чаще бывает не так. Бывает, что специалист не оправдал надежд и нужна замена. При этом он работает - средненько, звезд с небес не хватает, сильных результатов не показывает, но и принципиальных провалов в его работе нет. Что тогда? Рекрутер должен искать и искать постоянно! Также как и отдел обучения и развития персонала должен постоянно учить и развивать. Другой вариант, когда сотрудник «сработался», «перерос» организацию и должность, «взгляд у него замылился». Тогда тоже нужна замена и не какая-нибудь, а лучшая, более профессиональная, креативная и т.д.

Вообще HR-брендинг это вершина «айсберга», название которому ваша компания. Проведя аналогию с товарными брендами, следует отметить, что если в профессионально сделанную упаковку с нанесенным на ней супер-раскрученным брендом поместить нечто плохое и совершенно не отвечающее написанному на упаковке, то не одна профессиональная рекламная компания вам не поможет. Потребитель такой товар несоответствующего качества покупать просто не будет! Проведя аналогию с HR-брендингом, отметим, что в данном случае «качество товара» - это качество внутрикорпоративных HR-процессов.

Так что, уважаемые господа, чудес не бывает! Будьте так добры сначала отладьте свои внутренние HR-процессы, а уже потом будем говорить о HR-бренде, как таковом. В качестве примера хочется привести одну поучительную историю, свидетелем и непосредственным участником которой был автор.

Итак, дело происходило на небольшом промышленном предприятии ООО «Строй-ЖБИ», которое производит железобетонные изделия. Численность предприятия составляла 210 человек, из них ИТР 25 чел, рабочих 185 чел. Проблема выражалась в том, что катастрофически не хватало рабочего персонала, что было вызвано его высокой текучестью. Например, по рабочим она достигала 80% в год, что вызывало определенные сложности в обеспечении нормального производственного процесса. Состав бригад был полностью не укомплектован, кроме того, персонал часто просто не выходил на работу: кто-то запил, кто-то просто решил себе устроить выходной и т.д. Проблема еще усугублялась и тем, что до понимания руководства истинные причины отсутствия рабочего персонала как-то не доходили. Это выражалось в следующей формулировке своего мнения собствеником: «Меня не волнует, сколько человек уволилось и по каким причинам! Отдел кадров, дай новый рабочий персонал!»

Отдел кадров, представленный 1 инспектором советского производства с таким объемом задач в полном объеме не справлялся. Проблема тянулась из года в год, имидж на рынке труда данной организации был испорчен окончательно. Тогда в «светлую» голову собственника пришла мысль, вычитанная из какой-то литературы по управлению персоналом и показавшаяся ему спасительной - «Надо срочно заняться HR-брендингом!» Понимая при этом под HR-брендингом по своей сути только внешний рекламный посыл, была проведена масштабная и дорогостоящая рекламная компания перспектив и радостей работы в ООО «Строй-ЖБИ». Еще раз подчеркну, что средства были затрачены немалые! В результате новый рабочий персонал на радость собственника «потек» практически рекой. Пришли и новые люди, никогда не работающие на данном предприятии и уже работавшие, поверившие в то, что все стало так замечательно, как было показано в телевизионном рекламном ролике. При этом вновь прибывшие соискатели, узнав, что заработная плата была повышена и составляет выше среднерыночного уровня, с радостью трудоустраивались на предприятие. Однако, первопричины массовых увольнений никем выявлены не были, и они дали о себе знать достаточно скоро.

Компания прожила практически без бед с рабочим персоналом 1 год. Дальше все вернулось к тому состоянию, каким было раньше. Рабочие разбежались, и набрать необходимое количество не получалось. Собственник принимает уже проверенное, как ему кажется, решение повторения внешней PR-HR-компании. Опять потрачены значительные средства, но результат оказался практически нулевым. Причина в том, что «купившись» один раз на рекламу, второй раз уже никто не поверил в лучшего работодателя - ООО «Строй-ЖБИ». Это еще раз уверенно доказывает, что нельзя проводить мероприятия по внешнему HR-брендингу без отладки внутренних HR-процессов, без внутреннего HR-брендинга.

Итак, что было сделано в первую очередь. Сначала мы разобрались и установили причины столь высокой текучести персонала. В качестве причин обуславливающих не желание рабочих продолжать работу на данном предприятии и приводившим к массовым увольнениям, в ходе проведенного анализа было выявлено следующее:

1) отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания;

2) отказ работодателя выдавать рабочим спецодежду;

3) определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города;

4) не высокий уровень оплаты труда по сравнению с среднерыночной;

5) сдельная система оплаты труда с учетом неравномерности загрузки основных производственных фондов, которая обусловлена отсутствием постоянного спроса на продукцию, приводила к нерегулярности выплаты заработной платы. Однако, стоит отметить, что данное предприятие отнюдь не перебивалось от заказа к заказу, наоборот, его экономическая эффективность была обусловлена периодическим наличием крупных заказов. В те моменты, когда очередной заказ был выполнен, оборудование остановлено, выплата заработной платы прекращена, и происходили массовые увольнения рабочих. И наоборот, при получении крупного заказа, осуществлялся массовый набор.

6) сдельная система оплаты труда была построена таким образом, что дополнительный фонд заработной платы, высвобождаемый наличием вакансий, распределялся между остальными работниками бригады. Данная система была направлена на усиление заинтересованности рабочих в увеличении производительности своего труда, однако на практике приводила к выживанию из коллектива вновь поступивших работников. Это было обусловлено тем, что потери в заработной плате от недовыполнения плана с лихвой компенсировались дополнительным распределяемым фондом, образованным наличием вакансий.

7) вследствие отсутствия достаточных профессиональных навыков у рабочих, руководителям подразделений в целях обеспечения плана выпуска готовой продукции и решения других производственных вопросов приходилось использовать так называемый административный ресурс (или попросту крик и мат).

Анализ данных причин, основанный на анкетных опросах персонала, позволил составить следующее распределение причин увольнения рабочих:

На первом месте - неблагоприятный социальный климат в коллективе, обусловленный причинами 6 и 7.

На втором месте - нестабильность выплаты заработной платы, причина 5.

На третьем месте - отсутствие бытовых помещений и невыдача спецодежды, причина 1,2.

На четвертом месте - удаленность от транспортных сетей города и отсутствие вахтового автобуса, причина 3.

При этом невысокий уровень оплаты труда в данном распределении попал на последнее, пятое место, что противоречило убеждению руководства предприятия. Об основной причине увольнения работников. На самом деле средний уровень заработной платы рабочих на данном предприятии, с одной стороны, соответствовал среднему уровню оплаты труда в данном регионе, а с другой, был выше фактического прожиточного минимума данного города.

Мы не будем здесь подробно рассказывать, как мы боролись с данной ситуацией дальше. Этому вопросу будут посвящены отдельные главы книги. Скажем только, что нами были сначала ликвидированы все выявленные причины неудовлетворенности персоналом своим местом работы, потом выстроены или откорректированы все внутренние HR-процессы. Иными словами, сначала был создан продукт, который можно было назвать: «Лучший работодатель!» или по крайней мере «Кандидат в лучшие!», а уже затем был организован внешний PR-HR. В итоге компания не только перестала испытывать постоянные трудности с рабочим персоналом, у дверей отдела кадров постоянно стояла очередь из желающих работать в данной компании, причем люди приходили устраиваться на работу и значительно позже окончания рекламной компании, которая в данном случае была лишь толчком к распространению положительной информации о работодателе. А за ним «покатилась» более эффективная, долгосрочная и, главное, бесплатная молва персонала о том, какое удовольствие трудиться в ООО «Строй-ЖБИ».

Вот мы с вами и подошли к заключению и определились, что положительный имидж работодателя на рынке труда формировать надо и HR-брендингу быть!

HR-бренд – это один из инструментов повышения эффективности бизнеса. Брендингом, как элементом комплекса маркетинга, занимается любая уважающая себя компания, ведь в современном конкурентном мире это прекрасная возможность заполучить лояльных последователей.

Первыми брендингом занялись маркетологи для повышения привлекательности торговых марок и закрепления в умах целевой аудитории тех или иных ключевых характеристик бренда. Целевой аудиторией таких посланий были в первую очередь клиенты и потребители. Те, кто был прозорливее, начал включать в коммуникации внутренние аудитории (сотрудников) и внешние, так как зачастую сами сотрудники были потребителями (на рынках FMCG) и лояльными адвокатами брендов своих работодателей.

Последние 10 лет существенно обострилась борьба не только за потребителей, но и за один из основных активов компании - человеческий капитал. И здесь технологии брендинга заработали на всю свою мощь с поправкой, конечно, на свою специфику. HR-бренд и брендинг в этой войне за таланты играет одну из основных ролей. Он позволяет привлекать с рынка наиболее ценные кадры с наименьшими затратами, удерживать и экономить на персонале за счет добавленной нематериальной ценности, дает возможность реализовывать всевозможные программы высокопотенциальным и обычным сотрудникам, осознанно управлять стратегией работы с людьми, системно доносить ключевые ценности компании до людей, повышать эффективность внутрикомандного взаимодействия, вовлекать их в новые проекты и многое-многое другое.

Тема HR-брендинга мне близка тем, что находится на стыке двух огромных сфер, которые для меня представляют огромный интерес. Брендингом я занимаюсь уже более 12 лет и даже успел в далеком 2005 году получить премию Бренд Года / Effie в номинации малобюджетный проект за создание зонтичного бренда на потребительском рынке. И удивительно когда технологии маркетинга и брендинга уже сейчас активно используются компаниями для создания HR-бренда, ценностного предложения работодателя, комплекса внутренних и внешних коммуникаций с целевыми аудиториями и многого-многого другого.

На пути построения HR-бренда вас может подстерегать огромное количество ошибок и рисков. Я перечислю 10 основных , о которых нужно помнить каждому, кто планирует заняться или уже занимается HR-брендингом.

1. Построение корневой идентичности бренда (по сути обещания бренда), основанной на ложном представлении о потребностях, желаниях и ценностях целевых аудиторий.

Прежде чем строить структуру бренда необходимо провести исследования, чтобы понимать этих людей и говорить с ними на одном языке. Бывает что человек или команда, отвечающие за разработку и внедрение HR-бренда, находятся в совершенно другом ценностном поле (вспоминаем простейший пример с X и Y поколениями), что влечет за собой серьезные ошибки в разработке платформы, которые исходят из этого несоответствия.

МНЕНИЕ

Нина Осовицкая, консультант «Премии HR-бренд», эксперт по HR-брендингу HeadHunter

Говоря об ошибках в работе с брендом работодателя, нельзя не отметить ошибку в самом начале процесса – при постановке целей. Для чего мы строим HR-бренд? Каких кандидатов и сотрудников мы хотим привлечь или удержать? Часто компании формулируют цели слишком абстрактно и в общих словах: хотим стать лучшим работодателем, хотим, чтобы любой студент мечтал попасть к нам на стажировку. На одной из встреч клиент озвучил такую цель, например: через два года стать как Google. Лучше ставить конкретные, реально достижимые цели, которые отвечают общей бизнес- и HR-стратегии компании.

Еще одна распространенная ошибка касается проведения исследований. HR-департаменты стараются сэкономить и самостоятельно используют неадаптированные опросники, которые можно найти в открытом доступе в интернете, например, Gallup Q12.

Можете себе представить, как бывают озадачены линейные сотрудники на производстве, отвечая на вопрос «Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вашем личностном развитии?».

И последнее, и, пожалуй, самое распространенное – ошибки в коммуникациях. Назову лишь две самые типичные. Первая - использование вместо фото сотрудников или хотя бы материалов специальной фотосессии общедоступных изображений из фотобанков. Довольно странно видеть одну и ту же блондинку с голливудской улыбкой, которая предлагает присоединиться к ее команде то в банке, то в агентстве недвижимости, то в крупной фармацевтической компании. Вторая – вместо фото людей и рабочих мест использовать фото продукции или товаров. Обувной магазин гордится лаковыми туфельками, птицефабрика – пушистыми цыплятами, и лишь где-то в глубине страницы о карьере в компании можно найти что-то о людях, которые там работают.

2. HR-бренд оторван от идентичности корневого бренда, который предлагается потребителям с экранов ТВ.

Не может быть бренд одновременно и энергичным, молодым, бодрым и респектабельным, серьезным, консервативным. Так как коммуникации зачастую пересекаются, в голове потребителей этих коммуникаций будет полная каша. Согласуйте HR-бренд с потребительским брендом, чтобы они стали частями одного целого.

МНЕНИЕ

Ирина Мальцева HRD Ростелеком, макрорегион «Волга»

Во первых, HR бренд – это продолжение бренда компании и ценностей ее продукта или услуги. С одной стороны, это может помогать, с другой стороны, мешать восприятию бренда работодателя в глазах целевых аудиторий. Конгруэнтность HR -бренда здесь является ключевой темой. Внешний HR – бренд должен быть зеркалом внутреннего бренда. Посыл для внешней аудитории должен отражать истинные ценности компании, внутренние условия работы, корпоративную культуру. Возможно, стоит начать с вопросов внутренней вовлеченности и приверженности персонала, а затем планировать выход на внешний уровень бренда.

Надо отметить, что Ростелеком, с момента интеграции в 2011г., к настоящему моменту стал очень сильным корпоративным брендом с высокой узнаваемостью и привлекательностью. Управление HR -брендом совсем недавно выделилось как самостоятельное направление. При этом Ростелеком регулярно попадает в списки топ различных рейтингов работодателей России и отдельных территорий. Так например, Макрорегиональный филиал «Волга» ПАО «Ростелеком» отмечен национальной премии « HR –бренд – 2014», получив награду третьей степени в номинации «Регион», региональной HR –премией «Работадатель года – 2014», входит в число лучших работодателей Нижнего Новгорода по версии портала работа.ру, получив «Индекс счастья – 2014», «Индекс уверенности – 2015». Во многом это результаты реализации стратегической программы «Трансформация персонала», которые в итоге формируют позитивный имидж компании на рынке труда.

Во-вторых, для управления HR -брендом важны следующие условия:

- действовать системно, с пониманием долгосрочных целей компании. В том числе в области HR . Оценить реальный эффект влияния инициатив на бизнес;

- сформировать ценностное предложение как работодатели (EVP ). Понять и прочувствовать свою целевую аудиторию и дифференцироваться от конкурентов;

- быть последовательными в своих действиях.

3. HR-бренд реально не выделяется среди конкурентов. Те же самые обещания, те же самые коммуникации, даже лица одинаковые.

В чем тогда отличительная особенность вашей компании? Самое большее, на что вы сможете рассчитывать, - отстройка от тех компаний, кто вообще не ведет никакой осмысленной долгосрочной политики в отношении персонала.

МНЕНИЕ

Одним из первых заметных игроков на рынке fast - food , уделяющим серьезное внимание построению HR -бренда, был и остается McDonalds . В этой области он нередко опережает своих ближайших конкурентов. На примере привлечения кандидатов видно, как менялась в динамике их коммуникационная стратегия. Первоначально в рекламной кампании они перечисляли социальные льготы и условия работы в компании. Причем часть из них являлась обязательной с точки зрения трудового законодательства (оплачиваемый отпуск), а часть отражала кадровую политику (обучение, гибкий график) и корпоративную культуру (дружный коллектив, стабильность и надежность). Все аргументы были четко изложены и наглядно представлены. Вскоре этот прием стал использоваться повсеместно другими компаниями в обращениях к потенциальной целевой аудитории – не только по содержанию, но и по стилистике, каналам коммуникации.

Позже McDonalds стал использовать в своих рекламных плакатах для будущих сотрудников рассказы о конкретных людях с их фотографиями и описанием историй успеха. Акцент сместился на то, что эту работу можно совмещать с учебой, находить друзей и самореализовываться. Эволюция в построении HR -бренда учитывала современные тенденции маркетинга – обращение не только к рациональным аргументам, но и к эмоциональной составляющей.

На недавней HR -конференций мне запомнилось выступление одного из руководителей этой компании, отвечающего за вопросы управления персоналом. Она рассказала про нестандартный и новый опыт в применении нематериальной мотивации. Большой резонанс внутри компании получил внутренний конкурс, когда лучшим работникам ресторанов по всей стране представилась возможность работать в Сочи в период подготовки и проведения Олимпийских игр. Победителям компенсировались транспортные расходы до нового временного места работы и предоставлялось жилье.

Использование подобных HR - и PR -технологий помогает быть на шаг впереди своих конкурентов в вопросах построения и поддержания индивидуального бренда работодателя.

4 . HR-брендинг - это одна из ключевых политик в компании, знает ли о ней все высшее руководство? Разделяет ли эту стратегию, демонстрирует ли ее в своей работе, активно ли доносит до рынка и внутренних сотрудников или это только новая модная игрушка в руках HR-директора? Делаем то же самое, что и раньше, но теперь называем это слово HR-брендинг? В случае, если руководство не разделяет эту стратегию или вообще другого мнения о том, что из себя представляет компания - жди беды и конфликтов. Вероятнее всего, целевые аудитории не будут верить тому, что им говорит компания.

МНЕНИЕ

Евгения Брылова, HRD DSM Group

Проблема построения HR -бренда, на мой взгляд, состоит в отсутствии той самой корневой идеи, обеспечивающей исключительность компании, делающие ее узнаваемой среди других похожих компаний. Это как с харизмой, либо она есть, либо нет. И ключевую роль в развитии HR -бренда играет личность основателя компании или человека, управляющего компанией в определенный момент времени. Именно его неповторимая личность делает и саму компанию неповторимой, особенной, придает индивидуальный характер, который зажигает любовь в сердцах людей, заставляя их становиться верными последователями и евангелистами миссии и ценностей компании.

5. Корпоративная культура - очень инертна, чтобы ее изменить, нужно время, силы и приверженность.

Заявив в компании с армейским полувоенным менталитетом сегодня, что мы открытые и дружелюбные, завтра не получишь это в реальности. Нужна осмысленная и последовательная работа по тому, чтобы создать такую атмосферу. Сразу в космос улететь не получится, нужно сначала построить космодром, разработать прототип ракеты, подготовить космонавтов и т.д. Будьте готовы посвятить этому длительное время.

6. Сколько стоит нематериальная мотивация персонала и HR-брендинг? Какая планируемая отдача от внедрения таких программ?

Когда нет четкого понимая метрик и оценки ключевых показателей, такой непрофессиональный подход будет все больше и больше требовать ресурсов для продолжения и развития. Это может превратиться в черную дыру, когда вместо того, чтобы включать голову, придумывать и реализовывать действительно интересные и малобюджетные мероприятия ответственные сотрудники и команда элементарно подсаживаются на бюджет и начинают его активно "осваивать". В идеале нужно уйти от оценок из серии "нравится - не нравится" и перейти в бизнес-плоскость с обсуждением параметра ROI (возврат на инвестиции).

МНЕНИЕ

Оксана Кухарчук Директор Корпоративного Университета МТС

HR brand сегодня является одним из самых важных инструментов работы HR . Это то, как компания воспринимается на рынке и, как следствие, кто к вам приходит… Правильные люди, с правильным потенциалом, в правильное время... или просто кого удастся уговорить прийти на собеседование и перекупить за большие деньги?

Задаете вопрос «Если бы компания Х YZ была человеком, как бы ты описал ее.. ? Всего 5 прилагательных». Спросите себя лично, ваших сотрудников, бывших коллег, потенциальных кандидатов, и даже ваших родственников. Интересно посмотреть на разницу в восприятии. Запишите полученные прилагательные и сопоставьте с тем, как вы как HR описывали компанию. Фокусно работайте над разрывами. Отличная практика – фасилитации фокусных групп. Вы не только получите качественный результат, но и вовлечете основных участников.

В рамках развития HR brand измеряйте NPS (Net Promoter Score). Маркетинговый инструмент измерения лояльности клиентов, который позволяет проводить срезы и бенчмарки, повышая счастье клиентов.

Всего один вопрос: «Насколько вероятно, что Вы порекомендуете компанию X своим друзьям/знакомым»? Клиент ставит оценку по шкале от 0 до 10, где 10 означает «точно порекомендую», а 0 – «точно не порекомендую». Далее, исходя из ответов, клиентов делят на три группы:

«Промоутеры»– поставившие оценки 9 и 10. Клиенты, которые в высокой степени лояльны компании и с очень большой вероятностью будут рекомендовать ее своим знакомым.

«Нейтралы» – давшие оценки 7 и 8. Cчитаются «пассивными» клиентами, которые не то, чтобы очень сильно готовы рекомендовать компанию, но и не то чтобы очень сильно ей недовольны.

«Критики»– давшие оценки от 0 до 6 – недовольные клиенты, которые скорее не будут рекомендовать Компанию своим друзьям/знакомым, и, более того, могут даже «отсоветовать» пользоваться ее услугами.

Сам индекс NPS рассчитывается как разница между процентным соотношением «промоутеров» и «критиков» и показывает уровень клиентской лояльности. Итоговая величина может изменяться от -100 (если 100% клиентов компании – «критики») до +100% (если все клиенты – «промоутеры»).

Считается, что у компаний, имеющих очень высокий положительный индекс NPS (условно +50 и выше), клиентская база может увеличиваться сама собой, и рекламу можно вообще не давать. Примером может служить компания Apple, не нуждающаяся в рекламе.

Если меня спросили всего 1 совет «Что сделать для эффективного развития HR brand », я бы ответила «Изучайте маркетинг, читайте Котлера и не изобретайте велосипед».

7. Сегодня мы белые, а завтра красные. HR-брендинг - это стратегия, которая начинает работать, когда долго и привержено идет сфокусированная работа в выбранных направлениях.

Если Вы будете постоянно создавать новые креативные решения, которые будут противоречить друг другу, то вы рискуете потерять эту самую фокусировку, и в голове представителей ваших целевых аудиторий опять будет каша. Вы можете выбирать различные форматы коммуникаций, но самое важное - чтобы структура или идентичность бренда была неизменна и с каждой такой коммуникацией вы только подтверждали ее.

8. Копирование лучших практик без осмысления и наложения на свою идентичность.

Можно и нужно заимствовать зарубежные кейсы и примеры российских коллег с одной поправкой - нужно четко понимать как эти коммуникации и программы будут подтверждать выбранную вами идентичность вашего HR-бренда. Чтобы HR-брендинг был осмысленным и эффективным инструментом, нужно четко понимать, зачем вам это, какой будет компания, когда все программы будут реализованы, какую ценность это принесет сотрудникам и самой компании, как повысит эффективность бизнеса. Любое хаотичное копирование будет только путать и размывать корневое обещание бренда.

МНЕНИЕ

Ольга Литвинова, Директор по персоналу, ЕВРАЗ

В период работы в executive - search бизнесе мне неоднократно приходилось сталкиваться с неудачными попытками российских компаний скопировать западную модель работы с персоналом. Расскажу о нескольких довольно типичных ошибках.

Российская FMCG -компания (производство напитков) стремилась привлечь к себе успешных кандидатов с опытом работы в мультинациональных западных компаниях, рассказывая кандидатам «на входе» о своих прогрессивных технологиях и развитой корпоративной культуре. На поверку оказалось, что компания не смогла создать четкой и прозрачной системы мотивации. Из-за чего новые сотрудники были крайне разочарованы, увольнялись до окончания испытательного срока с ощущением обманутых ожиданий, не получив того уровня дохода, на который рассчитывали. Через некоторое время за компанией закрепилась соответствующая репутация, а достойные кандидаты уже не хотели рассматривать ее как своего потенциального работодателя.

Другая российская FMCG -компания (производство продуктов питания) стала активно использовать технологии ассессмент-центра при подборе персонала. При этом был допущен ряд организационных и коммуникационных ошибок (некомфортная для кандидатов обстановка, длительная процедура, неудобное время, отсутствие обратной связи по результатам оценки и др.). Несмотря на рыночный уровень заработных плат в этой компании, им не удавалось в течение длительного времени закрыть ключевые позиции.

Подобные примеры наглядно иллюстрируют, что ошибки в построении HR -бренда не только негативно влияют на показатели эффективности бизнеса (за счет снижения качества персонала, скорости закрытия вакансий и т.п.), но и несут существенные репутационные риски для компании.

9. При формулировании идентичности забывают про ценности, которые должны лежать в ее основе.

Ценности - это то, что объединяет людей, заряжает и мотивирует, это мотор и топливо любой компании, сердце и двигатель. Выбрав один раз определенный набор ценностей, вы рискуете потерять тех людей, которые их не разделяют. Но зато бонусом будет то, что в команду будут подбираться люди с единым ценностным полем, а это здорово усиливает синергию команды и ее эффективность. Привлечение в работу профессиональных коучей позволяет работать на ценностном уровне всем сотрудникам, а внедрение коучингового стиля управления существенно повышают конкурентоспособность компании.

10. Увлекаться метриками и все делать механистически.

Люди на работе не хотят быть подчиненными или ресурсами, они хотят быть людьми. Именно поэтому в последнее время все больше и больше говорят о концепции счастья на рабочем месте и вовлеченности как ключевых параметрах, которые серьезно влияют на эффективность бизнеса. Пусть ваш HR-бренд и стратегия будут человечными, опирающимися на простые общечеловеческие ценности и следующие им. Компании будущего - это компании, которые дают своим сотрудникам возможность самореализовываться и использовать весь свой потенциал; которые учитывают потребности сотрудников и их желания, грамотно увязывая их с целями компании; которые вкладываются в их развитие, рисуя совместные планы на будущее и показывая, где в компании будущего место каждого сотрудника.

Уверен, что вам удастся избежать этих ошибок и построить сильный и здоровый HR-бренд вашей компании, который позволит не только повышать эффективность вашего бизнеса, но и приносить сотрудникам настоящее счастье и радость.

Благодарю приглашенных экспертов: Ирину Мальцеву, Евгению Брылову, Оксану Кухарчук, Нину Осовицкую и Ольгу Литвинову за ценные комментарии.

Президент ICC Russia

Мансуров Руслан Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права», к.эк.н., доцент кафедры маркетинга и экономики

В идеальном варианте сначала необходимо отладить все внутренние HR-процессы, сформировать внутренний HR-бренд компании, т.е. стать самым что ни на есть привлекательным работодателем для своего работающего персонала, а потом уже приступать к реализации процедур внешнего HR-брендинга, формируя его внешние атрибуты и переходя к различным PR-акциям. Но это идеальный случай. Практическая жизнь диктует нам несколько другие реалии.

Итак, в реальной практической жизни необходима реализация всего и сразу. Рассмотрим, какую тут необходимо соблюсти последовательность. В общем виде сочетание этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1. Сочетание этапов формирования реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга

* Все приведенные в таблице этапы, а также логика сочетания данных этапов взяты из книги «Анатомия бренда», авторы Лилия Мамлеева, Валентин Перция, издательство «Вершина», 2007 г.

Рассмотрим данный процесс более подробно.

Итак, этап первый — осознание проблемы . Все начинается с осознания существующей проблемы. В частности если прорыв в мышлении первых руководителей произошел, и они дошли до понимания необходимости заниматься HR-брендингом как таковым, то тут же и начинают требовать внедрение всего и сразу. Другой вариант пути приведшего компанию к необходимости формировать себя как HR-бренд это попросту «дохождение компании до ручки». Другими словами, все механизмы привлечения персонала задействованы, но благодаря высочайшей текучки персонала все равно не хватает и после снятия с должности очередного HR-директора, виноватого лишь в том, что он не смог вложить в головы высшего руководства простую мысль: «Персоналом нужно заниматься, а не отмахиваться от его проблем всеми четырьмя конечностями!» — первые руководители приходят таки сами к осознанию этой необходимости. В общем, не важно как, важно, что пришли!

Далее переходим к рассмотрению второго этапа — начальная идея . Не пересказывая его содержание, только скажем, что здесь сначала мы должны определиться, что мы хотим получить в результате вывода на рынок труда нашего HR-бренда.

Для этого нам необходимо реализовать ряд последовательных мероприятий:

1. Определить цель создания бренда.

2. Описать состояние рынка труда в части действий конкурентов по внешнему HR-брендингу.

3. Описать его предполагаемые преимущества и его задачи.

Далее этап третий — требования к продукту . Иными словами, чем новые HR-процессы компании будут лучше, качественнее, полнее удовлетворять потребности в работе действующего и потенциального персонала.

Этап четвертый — анализ внутренних возможностей . Реализация данного этапа состоит из двух последовательно выполняемых частей:

Первая — это посегментный опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и пожеланий, а также взглядов на совершенствование HR-процедур.

Вторая — это определение финансовых возможностей компании на реализацию HR-мероприятий. Т.е. выделенный бюджет.

Этап пятый — анализ внешних возможностей . На данном этапе сосредотачиваемся на анализе действий конкурентов, других компаний.

Этап шестой — генерация идеи . На данном этапе необходимо сформировать новые HR-решения, которые в дальнейшем будут воплощены в жизнь.

Этап седьмой — отбор идей . Необходимо критически проанализировать и отобрать самые жизнеспособные и эффективные идеи по совершенствованию HR-процессов, определив для каждого HR-процесса применимые и эффективные подходы.

Этап восьмой — развитие идеи . На данном этапе идеи по совершенствованию HR-процессов компании должно получиться, полное описание идей — потенциальных HR-систем со всех сторон.

Этап девятый — суть . На данном этапе на основе выше проведенного анализа состояния рынка труда и внешних HR-действий конкурентов производится формирование тех направлений внешнего HR-брендинга, которые должны стать нашими сильными сторонами, нашими конкурентными преимуществами. При этом изначально концепций должно быть несколько, чтобы потом, критически проанализировав, выбрать одну самую действенную и эффективную.

Этап десятый — разработка концепции . На данном этапе необходимо сформировать регламенты, положения и т.д. сформированных нами HR-систем. Путем полной проработки сформированных ранее идей на данном этапе должно быть получено несколько подходов к решению тех или иных HR-задач. Из которых на следующем этапе будет выбран самый жизнеспособный и эффективный.

Этап одинадцатый — имя бренда . На данном этапе необходимо разработать HR-слоган, говорящий об отношении к персоналу, а также свой HR-логотип, который вы будете использовать в рекламных акциях, на бланках документов, связанных с HR-процедурами.

Этап двенадцатый — одежда HR-бренда . Тут необходимо создать «упаковку вашего товара», которая в первую очередь включает в себя внешний вид отдела кадров и обращение сотрудников, осуществляющих прием на работу и проводящих собеседование.

Этап тринадцатый — тестирование . Здесь вы осуществляете своеобразный ввод в опытную эксплуатацию разработанных систем (если так можно сказать). Например, в тестовой версии (на примере одного склада) вводятся две системы премирования грузчиков-сдельщиков и по результатам работы за отчетный период (месяц, квартал) делается вывод о эффективности каждой из них. При этом испытания могут проводиться как тестовые, т.е. без реальной выплаты заработной платы или с реальной выплатой по новой системе. При тестировании 2-х и более систем премирования рекомендуется проводить параллельное испытание всех систем, например, одна бригада работает по одной системе, а другая по второй. По результатам должна быть выбрана лучшая.

Этап четырнадцатый — программа запуска . На данном этапе нам необходимо проработать и составить график с указанием конкретных исполнителей и сроками запуска новых HR-процессов.

Этап пятнадцатый — тестирование внешнего HR-бренда . На данном этапе мы предлагаем рынку труда как бы «частицы» разработанного HR-бренда с основной целью определиться, как внешний мир воспримет ваш внешний HR-бренд.

Этап шестнадцатый — тест-маркет . Этот этап представляет собой ограниченный ввод в эксплуатацию разработанных вами или усовершенствованных HR-процедур. Иными словами, если у вас несколько однородных производственных участков, например, складов и вами была разработана система премирования грузчиков, то реализация данного этапа подразумевает внедрение данной системы только на одном складе. С целью тестирования в реальном режиме. Возможно, что в результате будет необходимо что-то исправить, доделать и т.д.

Этап семнадцатый — формирование Библии внешнего HR-бренда . Этап подразумевает создание некой инструкции, всеобъемлющего описания всего, что в итоге формирует ваш внешний HR-бренд.

Этап восемнадцатый — коммуникация . Теперь нам необходимо написать программу взаимодействия с потенциальными соискателями на рынке труда, т.е. каким образом наш HR-бренд будет до них донесен. Эта программа должна отражать любые способы, которые будут признаны подходящими вашему HR-бренду и эффективными.

Этап девятнадцатый — передача . Тут необходимо проводить постоянную рекламно-разъяснительную работу со всем персоналом о преимуществах работы в вашей компании. Показывать ролики о достижениях компании, о конкурентых HR-преимуществах работы именно у вас.

Этап двадцатый — коммерческий запуск . Данный этап подразумевает повсеместное внедрение новых HR-систем. Важным на данном этапе является то, что необходимо не только утвердить новые регламенты и положения, а, что самое важное, заставить их исполнять персонал.

Этап двадцать первый — реализация мероприятий по внешнему HR-брендингу . Все, что до этого было на бумаге, теперь необходимо воплотить в жизнь.

Этап двадцать второй — анализ реализации мероприятий по внешнему HR-брендингу. После реализации всей выбранной концепции HR-брендинга необходимо провести анализ полученных результатов, причем проводиться он должен достаточно полно и тщательно.

Рассмотренный вариант сочетания этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга следует рассматривать только лишь как один из возможных вариантов реализации этого мероприятия. В реальной практике возможны различные корректировки. Единственно, чего следует избегать, так это непоследовательных, нерациональных решений, типа произведение коммерческого запуска внутренних HR-процессов без тщательной проработки и тестирования концепции внутреннего HR-бренда или запуск внешних PR-программ без реализованной концепции внутреннего HR-брендинга.

Организация мероприятий по продвижению внутреннего HR-бренда компании

В целом можно выделить следующие основные направления мероприятий, направленных на повышение привлекательности вашей компании как работодателя в глазах своих сотрудников:

1. Информационное сопровождение механизмов действия основных HR-процессов.

2. Осуществление и информационное сопровождение помощи нуждающимся работникам, которая выходит за рамки установленных внутренних HR-процессов (например: предоставление материальной помощи на лечение близкого родственника)

3. Организация корпоративных праздников

4. Организация корпоративного обучения, направленного на повышение сплоченности коллектива и т.д.

Рассмотрим их. Первое направление — это информационное сопровождение механизмов действия основных HR-процессов .

Начало данного мероприятия должно быть положено еще на этапе девятнадцатом, который называется передача (см.выше). Т.е. после разработки и начала реализации мероприятий по совершенствованию внутренних HR-процессов необходимо начинать постоянное обучение сотрудников компании основным новшествам, вводимым в ваши HR-процессы. Например, разъяснение механизмов новой системы оплаты труда, направленной на повышение оплаты труда наиболее квалифицированных и эффективных сотрудников, изменение в порядке предоставления соцпакета и т.д. Цель данного обучения вовлечь в продвижение HR-бренда вашей компании собственный персонал. При этом такую рекламно-разъяснительную работу необходимо проводить постоянно с определенной периодичностью. Практика показывает, что на начальном этапе такие мероприятия должны проводиться ежеквартально, а позже один раз в полугодие. Кроме того, все вновь поступающие на работу должны наравне с прохождением инструктажей по технике безопасности, ознакомлением с правилами внутреннего трудового распорядка проходить обучение для понимания действия основных HR-процессов, таких как системы оплаты труда, системы нематериальной мотивации, поощерительные выплаты и прочее. Цель этого заключается в том, что новый сотрудник должен изначально слышать от работодателя, на какие условия своего труда и дополнительные льготы при эффективной работе он имеет право. Какое развитие ожидает сотрудника в случае его эффективной деятельности и т.д. Все это сотрудник и так узнает с течением своей работы на предприятии, просто узнать он это должен от работодателя, а не в курилке с приукрашенным негативным оттенком. Весьма глупо выглядят и недальновидно поступают те работодатели, которые такую разъяснительную работу с коллективом не проводят. Неясность в условиях и оплате труда, непрозрачность и нечестность этих процессов, отсутствие видимых перспектив в будущем — все это резко снижает приверженность коллектива работодателю.

Хорошим вариантом является совмещение таких разъяснительных мероприятий с отчетными конференциями по выполнению мероприятий, указанных в Коллективном договоре предприятия.

Кроме того, необходимо выделить из числа сотрудников отдела управления персоналом или представителей профсоюзного комитета постоянного консультанта по вопросам организации внутренних HR-процессов компании, в обязанности которого будет входить постоянная разъяснительная работа по условиям труда и оплаты как действующих, так и только принимаемых сотрудников.

Хочется также предостеречь, что пустые невыполняемые обещания еще более резко (нежели другие факторы) снижают приверженность коллектива работодателю.

Процесс внутреннего информационного сопровождения преимуществ работы в данной компании в течении времени работы сотрудника можно представить в виде следующей схемы (см. рис. 1).

Рис. 1. Процесс информационного сопровождения преимуществ работы в данной компании в течении времени работы сотрудника

Перейдем к рассмотрению второго этапа — осуществление и информационное сопровождение помощи нуждающимся работникам, которая выходит за рамки установленных внутренних HR-процессов .

Заострим внимание читателя на том, в каких случаях это должно проводиться. Все основные механизмы по выделению материальной и иной помощи нуждающимся работникам, конечно же, должны быть стандартизированы, отработаны и прописаны. Здесь имеются в виду не стандартные случаи, которыми наша жизнь богата. Например: болезнь близкого родственика или самого работника. В таких случаях предприятие (если конечно позволяет финансовое состояние) должно помочь своему работнику, не бросить его один на один с проблемой. При этом информационная поддержка данной помощи нужна не для того чтобы предприятие или его руководители гордо заявили: «Вот такие мы молодцы!», а для того чтобы все сотрудники почувствовали уверенность в завтрашнем дне. В том, что, если они попадут в беду, компания их не оставит. Это очень сильный стимул, сказывающийся на степени приверженности персонала предприятию. По своей силе уверенность сотрудника в завтрашнем дне часто бывает даже сильнее фактора оплаты труда работника. Иными словами, на практике текучесть персонала в компаниях, обеспечивающих эту уверенность у своих сотрудников ниже, чем в аналогичных не заботящихся таким образом о персонале, но имеющих более высокий уровень оплаты труда. Правда фактор этот начинает «работать» в основном у персонала среднего и выше среднего возраста.

Корпоративные праздники дают возможность узнать своих сослуживцев с другой, если угодно, более человеческой стороны. Это путь к формированию команды и путь к победе. Ведь в конечном итоге побеждает не один сотрудник, даже если он генеральный директор или его заместитель. Побеждает команда! Не зря все учебники по реорганизациям и проведению изменений в компаниях особое внимание уделяют именно вопросам формирования команды.

Другой аспект, голосующий «за» проведение корпоративных праздников и говорящий о важности роли данного мероприятия во внутреннем HR-брендинге. Это развитые дружеские отношения в коллективе, своеобразная «профессиональная семейственность», в которой сотрудник сотруднику друг и помощник, и работать в таком коллективе просто и комфортно.

Данный нематериальный фактор также оказывает исключительно решающее воздействие на приверженность персонала компании. Практика говорит о том, что он также может конкурировать с фактором уровень оплаты труда. Часто человек выбирает место работы менее оплачиваемое, но с комфортным, дружелюбным и при этом профессиональным коллективом вместа высокой заработной платы в «крысятнике». Порой привлечь и удержать персонал в таких компаниях возможно только лишь благодаря сильно завышенной, по сравнению с рыночным уровнем, оплатой труда. По сути, в данном случае приверженность подменяется своеобразным «подкупом». Эффективность и рациональность таких решений оставим на совести их создающих.

И последнее: этап четвертый — организация корпоративного обучения, направленного на повышение сплоченности коллектива .

Существует достаточно большое количество тренингов по командообразованию. Все они направлены на достижение формирования команды для реализации целей, которые были озвучены выше. В данном случае только хочется отметить, что такое обучение необходимо. Сформировать команду не получится только за счет совместного корпоратива.

Конечно же, мы не рассмотрели всех возможных и существующих направлений повышения привлекательности вашей компании в глазах и умах ваших сотрудников, мы рассмотрели только основные направления. Вообще для выявления точных причин неудовлетворенности персоналом своим местом работы необходимо проведение постоянного мониторинга проблемы, основанного на анкетировании увольняющегося персонала, с тестированием честности ответов. Эта работа на предпритии, желающем создать и гордо нести над головой как знамя свой HR-бренд, должна вестись постоянно. Постоянно выявляя все новые и новые недостатки в работе системы управления персоналом и причины неудовольствия сотрудников. Исправить все источники неудовольствия вряд ли удастся, ведь человек — такое создание, которое всегда чем-то недоволен, но определенные успехи должны присутствовать обязательно.

В качестве примера организации работы по выявлению направления повышения привлектельности компании, как работодателя, следует рассмотреть опыт организации работы на ООО «Строй-ЖБИ» по выявлению причин неудовлетворенности персоналом работы в этой компании.

Итак, ООО «Строй-ЖБИ» — небольшое промышленное предприятие, производящее железобетонные изделия. Численность предприятия составляет 210 человек, из них ИТР 25 чел, рабочих 185 чел. Текучесть персонала по рабочим была крайне высокая и достигала 80% в год, однако больших трудностей для обеспечения производственного процесса это не вызывало, так как предприятие было расположено в крупном городе и желающих устроиться на работу было постоянно много. В ходе проведенного анкетирования увольняющихся были выявлены следующие причины, обуславливающие нежелание рабочих продолжать работу на данном предприятии и приводившим к массовым увольнениям:

1) отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания;

2) отказ работодателя выдавать рабочим спецодежду;

3) определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города;

4) не высокий уровень оплаты труда;

5) сдельная система оплаты труда с учетом неравномерности загрузки основных производственных фондов, которая обусловлена отсутствием постоянного спроса на продукцию, приводила к нерегулярности выплаты заработной платы. Однако, стоит отметить, что данное предприятие отнюдь не перебивалось от заказа к заказу, наоборот его экономическая эффективность была обусловлена периодическим наличием крупных заказов. В те моменты, когда очередной заказ был выполнен, оборудование остановлено, выплата заработной платы прекращена и происходили массовые увольнения рабочих. И наоборот при получении крупного заказа, осуществлялся массовый набор.

6) сдельная система оплаты труда была построена таким образом, что дополнительный фонд заработной платы, высвобождаемый наличием вакансий, распределялся между остальными работниками бригады. Данная система была направлена на усиление заинтересованности рабочих в увеличении производительности своего труда, однако на практике приводила к выживанию из коллектива вновь поступивших работников. Это было обусловлено тем, что потери в заработной плате от недовыполнения плана с лихвой компенсировались дополнительным распределяемым фондом, образованным наличием вакансий.

7) вследствие отсутствия достаточных профессиональных навыков у рабочих, руководителям подразделений в целях обеспечения плана выпуска готовой продукции и решения других производственных вопросов приходилось использовать так называемый административный ресурс (или попросту крик и мат).

При этом следует отметить, что анкетирование по желанию сотрудника могло проходить как в письменной, так и в устной формах. Вопросы в анкете были сформированы таким образом, что можно было оценить степень достоверности полученной информации. Таким образом, с учетом достоверности было получено следующее распределение причин увольнения рабочих:

На первом месте — неблагоприятный социальный климат в коллективе, обусловленный причинами 6 и 7.

На втором месте — нестабильность выплаты заработной платы, причина 5.

На третьем месте — отсутствие бытовых помещений и невыдача спецодежды, причина 1,2.

На четвертом месте — удаленность от транспортных сетей города и отсутствие вахтового автобуса, причина 3.

Невысокий уровень оплаты труда в данном распределении попал как не странно на последнее, пятое место, что противоречило убеждению руководства предприятия, что основной причиной увольнения является низкая заработная плата работников. На самом деле средний уровень заработной платы рабочих на данном предприятии с одной стороны соответствовал среднему уровню оплаты труда в данном регионе, а с другой был выше фактического прожиточного минимума данного города.

Кроме того, был проведен аналогичный анкетный опрос действующего персонала, который кроме причин неудовлетворенности работой, позволил определить долю персонала, которая при первом удобном случае покинет стены компании. В результате получилось, что 80% работающего персонала мечтают о другой работе и ее активно ищут.

Таким образом, нами были определены пути повышения привлекательности предприятия для собственного персонала. Сначала была изменена система (не размер) оплаты труда, исключающая «выживание» с рабочих мест новых работников и предусматривающая выплату фиксированной части заработной платы при простое производства не по вине персонала. Затем проведены профилактические беседы с руководящим персоналом о недопустимости некорректного поведения по отношению к подчиненным, был проведен тренинг, направленный на развитие управленческих навыков у руководителей подразделений. Также были оборудованы бытовые помещения, стала вовремя выдаваться спецодежда, и организована доставка персонала вахтовым автобусом. По результатам последующего опроса в итоге проведения данных мероприятий доля нелояльных сотрудников снизилась до 20% (в 4 раза!), а текучесть персонала снизилась с 80 до 18% в год. При этом стоит особенно отметить, что существенных затрат, сопоставимых с повышением оплаты труда всему коллективу предприятия, компания не понесла.

Организация внешней PR-компании HR-бренда

2. Журналы

4. Телевидение

8. Промоакции, полевая работа

9. Самопродвижение (слухи)

Рассмотрим более подробно каждый из приведенных выше каналов продвижения:

1. Газеты. Возможно размещение прямых рекламных объявлений HR-бренда, целевых интервью, ответов на интересующие вопросы.

2. Журналы. Аналогично газетам с той лишь разницей, что если в газете рекламные посылы должны носить более общий социально ориентированный характер, то в журналах интервью и прочие мероприятия должны носить более предметный профессиональный характер. Это связано со спецификой информации, публикуемой в данных СМИ. Газеты за редким исключением носят новостной и общеинформационный характер, а журналы — профессиональный.

3. Книги. Можно, например, выпустить книгу о HR-брендинге компании и устроить ее масштабную презентацию. Другой вариант — поучаствовать в создании какой-то отраслевой книги о достижениях предприятий данной отрасли и пр.

4. Телевидение. В настоящее время данный канал продвижения информации является основным по охвату и эффективности, а также наиболее оперативным. При работе с данным информационным каналом существует несколько направлений: прямая и косвенная реклама HR-бренда вашей компании. К прямой рекламе следует отнести показ рекламных роликов. К косвенной рекламе можно отнести проведение тематических «круглых столов» с участием представителей вашей компании и «экспертов», делающих определенные целевые заключения в пользу HR-бренда вашей компании, показ социально ориентированных передач, направленных на демонстрацию HR-достижений вашей компании и т.д.

5. Радио. Тоже достаточно эффективный способ продвижения информации. Возможно создание тематических передач, интервью, кратких информационных сообщений, формирующих общественное мнение. Хорошим способом является создание специальной HR-песни или HR-гимна компании с последующим переодическим повторением ее по радио. При этом песня должна быть написана на легкий для запоминания мотив (в идеале «приставучий»), в тексте должно фигурировать название компании, ее отношение к персоналу, конкурентные преимущества компании по привлечению новых кандидатов и т.д.

6. Интернет (адресная рассылка, социальные сети). Тут также можно выделить несколько направлений. Первое — это банерная реклама, она как минимум должна содержать внешние атрибуты HR-бренда, а как максимум «цеплять» читателя, не давать «пройти мимо». Второе большое и эффективное направление — это создание собственного сайта или страничек на корпоративном сайте. Там должны быть «выложены» прописанные внутренние HR-процедуры или хотя бы презентация их положительных сторон, обязательно должны располагаться вакансии и перспективная потребность в персонале, достижения компании, примеры заботы о собственных сотрудниках и т.д. Цель проста — вызвать у работника острое желание работать в нашей компании. Третье направление — постоянное участие в различных читаемых тематических форумах, с большой посещаемостью. Четвертый способ — это адресная рассылка. Наиболее эффективно ее осуществлять тем людям, которые когда-либо имели контакт с компанией: это уволившийся персонала, персонал, проходивший собеседование и по каким-то причинам пока не принятый на работу. Данное мероприятие должно проводится по согласию получателя. В противном случае оно приведет к противоположному эффекту. Кроме того, можно практиковать рассылку презентации HR-бренда своей компании интересующим нас кандидатам.

8. Промоакции, полевая работа. В качестве вариантов можно, например, предложить раздачу буклетов с преимуществами работ в вашей компании в местах массового скопления людей, недалеко от проходных погибающих предприятий, на остановках общественного транспорта и т.д.

9. Самопродвижение (слухи). Самый дешевый, самый эффективный и наименее управляемый способ продвижения информации. Основой для его успешного функционирования является создание качественного внутреннего HR-бренда.

При оценке эффективности каналов продвижения обязательно должны быть учтены их основные характеристики (сформулированы на основе «Основных технологических характеристик каналов коммуникации», приведенных на стр. 135 книги Валентина Бианки и Александра Серавина «Убрать конкурента PR-атака», изд-во Питер, 2007г.):

1. Качество информационной площади канала. Обычно чем выше качество информационного канала, тем выше целевая аудитория, имеющая контакт с ним. Поэтому в данном случае лучше не экономить, а выбирать качественный канал.

2. Качество информации. Стоит отметить, что чем качественнее информация, подаваемая в информационное поле, тем лучше она вопринимается потребителем и соответственно увеличивается количество косвенных контактов.

3. Количество контактов. Это количество персоналий в целевой аудитории.

4. Возможность площадки. Каждый информационный канал имеет определенный ограниченный технический объем.

5. Доля целевой аудитории на площадке. Это доля потребителей определенной интересующей нас категории, которые имеют контакт с данным информационным каналом. Например, мы заинтресованы в привлечении на предприятие водителей, соответственно и размещать свой внешний HR-бренд должны в специфических журналах, таких как «За рулем», «Авторевю», а не в «Ложки-Матрешки».

6. Цена контакта. В целом она характерезует эффективность канала продвижения и определяется как отношение стоимости данного канала к количеству контактов с потребителем HR-информации.

8. Имидж площадки . Это сложившееся мнение на информационном рынке о деятельности того или иного канала продвижения информации.

Кроме того, обязательно в процессе рекламного посыла должны фигурировать внешние атрибуты вашей компании и ее HR-бренда (логотип компании, HR-логотип компании, HR-девиз, HR-гимн и т.д.), чтобы в сознании слушателей формировался звуковой образ в виде HR-девиза и HR-гимна, HR-слогана и т.д и зрительный образ в виде HR-логотипа, успешных и известных профессионалов-управленцев, участвующих в рекламе HR-бренда вашей компании и т.д.

Любой компании независимо от ее размера и направления деятельности просто жизненно необходим положительно сформированный HR-бренд . Встает вопрос – почему? Именно потому, что такие условия диктует жизнь в современном бизнес-пространстве, когда угроза в виде кризиса нависает над каждым.

HR-бренд представляет собой имидж компании в качестве работодателя. Привлекательность организации на рынке труда формируется удовлетворенностью ее сотрудников оплатой труда и условиями работы, готовностью рекламировать компанию и привязанностью к ней.

Запустить процесс формирования положительного имиджа компании можно без особых трудностей. Достаточно следовать нескольким простым советам.

Мнение со стороны работников

Начать, пожалуй, стоит с опроса своих работников и соискателей на вакантные должности. Следует составить список вопросов, из которых ключевым должен быть такой – будет ли сотрудник или кандидат рекомендовать компанию своим знакомым? По результатам опроса можно выявить слабые и сильные стороны в работе с персоналом, влияющие на HR-бренд организации, и в дальнейшем работать над ними.

Создайте команду

Определившись с целями и стратегией будущего HR-бренда, необходимо сформировать команду профессионалов для его создания. Решение в пользу одного человека будет в корне неверным, потому что ему не удастся охватить весь спектр вопросов, требующих в ходе работы многосторонних взглядов профессионалов разных направленностей. В такой команде должны присутствовать как минимум специалисты в области HR, PR, IT, финансов и маркетинга.

Уникальное предложение

Любому человеку важно понимать, что его место работы для него не только источник заработка. Трудиться там, где для сотрудников создают лучшие условия и предлагают блага, очень комфортно и приятно. Стоит подумать над ценностным предложением, которым организация может заинтересовать своих сотрудников. Желательно, чтобы оно выгодно выделяло компанию из общего списка аналогичных фирм.

Победите врагов

Ориентироваться в работе над созданием положительного HR-бренда надо на аудиторию, нейтрально или негативно настроенную по отношению к компании.Работать с ней сложнее, но результативнее. Для определения правильности выбранной стратегии следует изучать информацию о компании из многих источников, проще сказать, отслеживать отзывы людей. Анализ полученных данных нужно использовать в качестве материала для дальнейшей работы поприобретению положительных откликов.

Закрепите результат

Формирование HR-бренда – задача не из легких. Строить взаимоотношения с разными категориями работников можно долго и муторно, а разрушить их в один миг. Поэтому важно понимать, что заслуженное доверие со стороны аудитории следует не только получить, но и поддерживать. Сделав заявление, пообещав что-то, всегда надо идти до конца и подтверждать слова действиями.

Обеспечьте комфорт

Работник выбирает организацию по уже существующему бренду и сложившемуся имиджу. Задача HR-специалистов и руководства компании создать для него идеальное рабочее место, с которого не захочется уходить. Это касается не только эргономики, но и обеспечения здоровой атмосферы в офисе. Выполнив такую задачу, можно быть уверенным, что положение организации на рынке труда только укрепится.

Если ищите – найдите

На формирование HR-бренда компании влияет политика компании в сфере подбора персонала. Если стратегия четкая, прозрачная, имеет строго очерченные принципы, а результат ее не заставляет себя долго ждать, то о компании будет складываться только положительное мнение. Если же фирма ищет «талант», подбирая на вакантную должность специалиста слишком долго, то сама компания рискует потерять свою привлекательность для работников.

Соблюдайте законодательство

Казалось бы, этого совета быть не должно. Соблюдение законодательства Российской Федерации и следование международному праву должно быть неукоснительным и обязательным. Однако на деле не у всех и не всегда это получается, а порой, компании на нарушения идут намеренно по разным причинам. Для формирования положительного HR-имиджаорганизация должна работать в соответствии с действующими нормативно-правовыми актами. Это в первую очередь касается трудового законодательства, ведь именно работники главным образом влияют на HR-бренд компании. Предоставление гарантий и компенсаций, выполнение условий трудового договора, формирование расширенного социального пакета являются неотъемлемой частью общей стратегии в создании привлекательного имиджа организации.

Заботясь о своем HR-бренде, организация не только выигрывает здесь и сейчас перед менее подготовленными компаниями, но и дальновидно работает на повышение своего рейтингав будущем.

Грамотно сформированный HR-бренд обеспечивает постоянный поток соискателей, помогает выстроить правильные отношения между руководителями и сотрудниками, а также между рекрутерами и кандидатами. В статье вы узнаете, как создать HR-бренд, на примере компании Росатом.

Из материала вы узнаете:

• С чего начать создание HR-бренда;
• Какие существуют подходы к формированию HR-бренда;
• Как происходит формирование HR-бренда, разработка ценностного предложения: пример компании Росатом.

Лучшим HR-брендом считается тот, что сформирован изнутри компании. Определяя ее имидж, он связывает воедино историю ее возникновения и развития, корпоративную культуру и методику мотивации персонала. Рассмотрим процесс формирования HR-бренда на примере компании Росатом.

С чего начать создание HR-бренда

Проект по формированию собственного HR-бренда стартовал в компании Росатом в 2013 году. Основными задачами, которые должны были быть решены в ходе его реализации, являлось выстраивание реалистичного бренда и разработка ценностного предложения. Эти задачи также входили в число тех, которые являлись приоритетными для реализации в общеотраслевой кадровой политике, их решение позволило бы привлечь в компанию лучшие кадры - выпускников ведущих технических ВУЗов России.

Характерной особенностью нового поколения соискателей является информационная открытость и возможность реализации в самых широких сферах деятельности. Представители поколения Y, отработав на предприятии 3-5 лет, начинают думать о том - есть ли смысл и дальше оставаться в этой компании, задаются вопросом - что и зачем они здесь делают. Такие настроения напрямую сказываются на вовлеченности, снижая ее уровень и эффективность работы, повышая уровень текучести. Даже самые привлекательные социальные программы, материальные стимулы и возможности развития с течением времени уже воспринимаются сотрудниками как данность, повышается их уровень неудовлетворенности. В такой ситуации с учетом обостряющейся борьбы за качественные кадры привлекательный имидж предприятия, выраженный через его HR-бренд становится одним из основных конкурентных преимуществ.

Существующие подходы к формированию HR -бренда

Есть два подхода к созданию HR-бренда - реалистичный и идеалистичный. Первый основывается на определении имеющихся характеристик и формирования на их базе ценностного предложения, не учитывающего зависимости и другие запросы внутренней и внешней аудитории. Идеалистичный подход более сложен и затратен - он основывается на потребностях и ожиданиях сотрудников и соискателей и предполагает дальнейшее развитие компании, внедрение новых подходов и практик, учитывающих эти запросы.

Формирование HR-бренда начинается с четкого понимания потребностей работников и кандидатов и того, какие преимущества компания может им предложить. Ответы на вопросы, почему человек должен работать в этой компании, трудиться в ней в полную силу, рекомендовать ее другим и не искать другое рабочее место, позволяют определить те причины, по которым соискатель выбирает именно эту компанию среди других предложений на рынке труда, а сотрудник - не ищет возможности сменить работу. Совокупность этих причин - это предложение конкретного HR-бренда работодателя или то ценностное предложение, которое и является конкурентным преимуществом.

В Росатоме остановились на реалистичном подходе при формировании HR-бренда работодателя. Было решено использовать существующие ключевые характеристики компании и формировать ценностное предложение за счет расстановки дополнительных акцентов и активной работы с уже имеющимися показателями.

Формирование HR-бренда, разработка ценностного предложения компании Росатом

При разработке ценностного предложения учитывались специфические организационные и производственные особенности компании, имеющей разветвленную сеть филиалов, сложную структуру и множество направлений деятельности. Перед проектом стояла цель найти элементы, обеспечивающие единое восприятие отрасти и объединяющие ее и с точки зрения работников компании, и с точки зрения кандидатов.

Необходимо было выявить и ключевые задачи, стоящие перед проектом по формированию HR-бренда. Они были определены с помощью анкетирования, в котором приняли участие представители крупных компаний, работающих в различных направлениях атомной отрасли. По мнению экспертов, к таким задачам относятся:

• удержание лучших работников;
• повышение качества соискателей (количество было обеспечено всегда);
• повышение уровня вовлеченности сотрудников.

То насколько эффективно будут решаться эти задачи, вполне поддается количественной оценке - это и показатели кадровой отчетности, и мониторинг трудоустройства и потребностей предприятий отрасли, позволяющий увидеть общую картину трудоустройства выпускников, и результаты отраслевых опросов вовлеченности персонала.

В качестве целевой аудитории формирования HR-бренда и целевого предложения были определены учащиеся и выпускники технических ВУЗов, специалисты, имеющие стаж работы, возраст которых не превышает 35 лет.

Количественное исследование ключевых факторов формирования HR-бренда

Внутри компании и на внешней аудитории не первом этапе формирования ценностного предложения были проведены количественные исследования. На рисунке показано, какие ключевые факторы были учтены при формировании его концепции.

Выбор парадигмы формирования ценностного предложения производился исходя из системности проводимых исследований. На рисунке представлена модель создания ценностного предложения компании.

Поскольку при построении HR-бренда был выбран реалистичный подход, основной акцент был сделан на существующие характеристики. Модель Universum была предложена в качестве базовой. Она позволяет оперировать более, чем 40 характеристиками, которые подразделяются на четыре категории:

1. Репутация и имидж компании;

2.Характер производственной деятельности;

3.Зарплата и возможности горизонтального и вертикального роста;

4.Люди и культура.

По договоренности с компанией Universum модель была дополнена некоторыми ключевыми показателями, характерными именно для атомной отрасти, это позволило адаптировать ее к данной задаче и дало хорошие результаты.

Для опроса внешней и внутренней аудитории использовались различные технологии, но и та и другая оценивала компанию по всем представленным в модели параметрам. Внутренняя аудитория оценивала каждый из них по шкале соответствия от 1 до 10 баллов, а внешняя дополнительно определяла привлекательность/значимость каждого оцениваемого параметра, а также проводила сравнения с ключевыми показателями конкурирующих компаний.

Трехмерная модель HR-бренда была построена путем наложения характеристик, получивших самые высокие баллы, таких ключевых характеристик было отобрано 13, они представлены на рисунке.

Второй этап формирования HR -бренда работодателя

Результаты исследования хоть и позволили систематизировать ключевые показатели, но тех оказалось слишком много, да и было не очень ясно их конкретное смысловое наполнение, а это необходимо, чтобы они могли восприниматься однозначно. Поэтому на втором этапе исследований была проведена семантическая доработка результатов. На этом этапе к формированию HR-бренда были привлечены молодые сотрудники организаций и студенты профильных ВУЗов из разных городов см. рисунок.

В ходе обсуждений и анкетирования по каждому из 13 параметров участники фокус-групп высказывали свое отношение к составляющим HR-бренд ключевым показателям, сгруппированным в ценностное предложение. В итоге было принято решение о том, какие формулировки использовать и какие характеристики указывать в ценностном предложении.

Следует особо отметить факт, удививший разработчиков HR-бренда компании Росатом. Представители молодого поколения оказались не настолько меркантильными, как это принято считать. Поэтому ценностное предложение Росатома и его HR-бренд оказались ориентированы не на материальные стимулы, а на те материи, которые целевая аудитория сочла более значимыми для себя. Результаты формирования HR-бренда компании Росатом представлены в таблице, они полностью соответствуют общей стратегии предприятия и тесно взаимосвязаны с корпоративными ценностями.

Результаты проекта можно будет оценить про прошествии 3-4 лет, поскольку в данном случае речь не идет о быстрой активности, а о восприятии, поэтому времени на это потребуется больше. Также сроки получения конкретных результатов зависят от того, как быстро предложенный HR-бренд будет внедряться на остальных предприятиях отрасли.