Д.С. Тюмина Концепция инновационной бизнес-модели

Концепция инновационной бизнес-модели

Д.С. Тюмина,

аспирант кафедры Экономики и управления предприятиями, Санкт-Петербургский государственный экономический университет (191023, Россия, г. Санкт-Петербург, ул. Садовая, 21; e-mail: [email protected])

Аннотация. В статье рассматривается содержание понятия инновационной бизнес-модели. Раскрывается проблематика ее изучения на современном этапе. Даны определения таким понятиям как инновационность, инновация продукта и инновация процесса производства, а также установлена взаимосвязь данных понятий с концепцией бизнес-модели.

Abstract. The article deals with the concept of business model innovation The author elaborates on the problems of its study at the current stage. Provides definitions of such terms as innovativeness, product innovation and production process innovation, as well establishes the cohesion of these terms with the concept of business model.

Ключевые слова: инновационная бизнес-модель, инновация продукта, инновация процесса производства, инновационность.

Keywords: business model innovation, product innovation, innovation of the production process, innova-tiveness.

В последнее время предприниматели все больше обращаются к потенциалу выработки и адаптации эффективных инновационных бизнес-моделей (ИБМ), способных вдохнуть новую жизнь в их бизнес. Одновременно экономисты стремятся утолить возросший спрос знаний в этой новой области и формализовать теоретическую основу ее исследования, которая не вполне укладывается в рамки традиционного менеджмента, поскольку обобщающий характер последнего не способствует раскрытию роли ИБМ в деятельности современной фирмы.

Повышенный интерес к данной концепции проявился относительно недавно и был обусловлен возможностями, открывшимися благодаря интернет-проектам периода «пузыря дот-комов» второй половины 1990-х гг. Поэтому областью первых исследований стала сфера высоких технологий, через призму которой рассматриваются стратегические преимущества моделей и возможности их трансформации в платформы создания инноваций. Одновременно появились различные вариации данного понятия: новые, электронные или интернет бизнес-модели, подкрепляемые их признанием в качестве новых инструментов управления нематериальными активами. В целом, новизна данной научной темы, ее невысокая степень проработанности в зарубежной и особенно отечественной литературе ставит задачу первоначальной фильтрации и систематизации подходов по данной проблематике с целью постепенного формирования теоретической основы научного исследования категории ИБМ. Данная работа ставит целью вычленение характерных особенностей модели, отличающей ее от традиционного аналога.

Несмотря на определенный прогресс, достигнутый в изучении этой темы, отсутствует общепринятая версия, лаконично и полностью описывающая ИБМ. Разброс в подходах к содержанию этого понятия объясняется задачами каждого научного исследования в отдельности. Так, некоторые работы акцентируются на создании фирмой потребительской ценности и получения прибыли, другие - на источниках и процессах ее происхождения. Экономисты также рассматривают ИБМ как отдельный вид инновации процесса производства, связанной с внутренней организацией потоков информации .

Проведенные исследования постепенно расширяют представление об элементах, составляющих данную концепцию. В ряде из них акцентируется роль фактора инновационности, определяющего совокупную эффективность работы предприятия. Еще в 1934 г. австро-венгерский экономист Й.Шумпетер провел линию между понятиями новизны (постепенного изменения) и инновации (непрерывного развития) применительно к предпринимательской деятельности . Инновация заняла центральное место в данном им определении предпринимательства и описания процесса создания предпринимателями новых рынков при одновременном разрушении существующих рыночных структур (так называемое созидающее разрушение1). Фокус был смещен с определения роли новизны продукта для фирмы на рассмотрение того, как

1 Понятие «созидающее разрушение» объясняет многие движущие силы индустриальных изменений. Й.Шумпетер называл инновационные нововведения предпринимателей силой, которая могла бы обеспечить долгосрочный экономический рост компании, разрушая старые ценности монополистических компаний.

Экономика и предпринимательство, № 10, 2014 г.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

инновация влияет на рынок и конкретную отрасль в целом.

Инновационная бизнес-модель зачастую противопоставляется инновации продукта или услуги, которые были значительно усовершенствованны или не имеют аналогов в рамках конкретной фирмы, отрасли или рынка. Вместе с тем, новизна, создающая ценность, - основа концепции ИБМ, которая может включать в себя инновацию процесса, новую модель повышения дохода и другие виды нововведений. Она является новым комплексным пониманием того как фирма создает ценность для своих клиентов, состоящую из комбинации новых и старых продуктов, услуг, рыночных ниш, процессов и других типов изменений. В целом, наиболее всеобъемлющим представляется следующее определение рассматриваемого понятия: инновационная бизнес-модель - это совокупность бизнес процессов и ресурсов, которые создают потребительскую ценность товара и формируют уникальные конкурентные преимущества фирмы.

Исследователи отмечают, что растущие издержки развития продукта и сокращающиеся жизненные циклы товара подталкивают многие компании к адаптации инновационных моделей бизнеса в качестве альтернативы постоянному усовершенствованию самого продукта . Примеры Amazon, eBay, Nestle, IKEA и Starbucks демонстрируют, что подобное нововведение несет в себе значительный коммерческий потенциал и возможность занять лидирующую позицию в своем сегменте. Более того, уникальные модели способны нарушить сложившиеся производственные цепочки и стать предпосылкой создания нового рынка.

Компании, адаптирующие инновационные бизнес модели, получают следующие преимущества:

Потенциально не затратный способ создания новой ценности для потребителей;

Уникальную инновационную модель, зачастую не поддающуюся копированию;

Эффективный инструмент конкурентной борьбы.

За это время данное понятие эволюционировало и приобрело более широкий и актуальный смысл, включающий не только внутренние процессы, но и внешние связи. Некоторые исследователи проводят аналогию между бизнес-моделями и бизнес сетями . Последние представляют собой коммерческие он-лайн проекты с определенной системой поставщиков, распространителей и клиентов, которые используют сеть Интернет для деловых коммуникаций. Другой подход, предполагающий тесную взаимосвязь с сетями, описывает бизнес-модель как систему звеньев, ресурсов, как структуру, разработанную для создания ценности через реализацию коммерческих возможностей. Эта концепция отображает варианты отношений между

компаниями, поставщиками, партнерами и клиентами, объединенными в единое целое.

Обзор научных подходов к описанию бизнес-модели дает возможность предложить следующие составляющие ее структуры: потребительскую ценность продукта, финансовую модель предприятия, ключевые ресурсы и процессы, а также стратегию компании. Центральное место среди них занимает потребительская ценность продукта, которая определяется компанией при анализе потребностей потенциальных клиентов и принятии решения относительно того, каким образом удовлетворить эту потребность с выгодой для себя. Представляется, что не менее важную роль также играют и элементы внутренней среды компании - активы, используемые для создания ценности, - «ключевые процессы и ресурсы» . В свою очередь стратегия подразумевает составление долгосрочного плана развития компании, увязанного с общими ценностями и миссией компании.

Таким образом, бизнес-модель представляет собой концептуальный инструмент организации сложного объекта бизнес систем , который отражает образ коммерческого поведения компании и превращение в прибыль создаваемой ею ценности.

Инновации и совершенствование бизнес-модели в наукоемких отраслях могут значительно отличаться от традиционных сфер производства, где частота технологических улучшений, акцент на изучении и разработке новых продуктов, широкая поддержка изменений со стороны покупателей и необходимость защиты интеллектуальной собственности совершенно иные. Исследования показывают, что особенности сферы производства определяют подход к инновацион-ности . Под ней подразумевается «степень новизны инновации». Важно отметить, что данное определение не имеет определенных рамок, и что существуют разные уровни иннновацион-ности. Она не является свойством какой-либо уникальной технологии или прорывных методов производства. Она проистекает из структуры самой бизнес-модели, взаимосвязи элементов ее составляющих и того, как система взаимодействует с внешней средой.

Инновация бизнес модели может быть спутана с инновацией продукта. Первая относится к фирмам, адаптирующим свою существующую модель в ходе циклического процесса создания постепенных улучшений. Обновление бизнес-модели на уровне фирмы может создать модель, иную для нее самой, но которая не обязательно будет уникальна для данной отрасли.

Инновация процесса производства, имеющая отличия как от инновации продукта, так и от повышения инновационности самой модели, включает в себя оборудование, рабочий персонал, сырье и сам процесс работы, которые используются для создания продукта или услуги с целью превращения затрат в реализуемую

Journal of Economy and entrepreneurship, Vol. 8, Nom. 10

Д.С. Тюмина Концепция инновационной бизнес-модели

продукцию. Иными словами, инновация процесса - это средство повышения эффективности производства. Сродни инновации продукта это может рассматриваться как циклический процесс с постоянными, постепенными улучшениями.

БОЕВ С.Г., ПЕТРЕНКО Н.Н. - 2014 г.

Понятие бизнес-модели в сфере БИ считается одним из базовых. Во многом именно возможность создания и работы с бизнес-моделями позволяет экспертам в данной области так эффективно управлять предприятием или создавать прикладные ИТ-решения, с помощью которых уменьшаются издержки компании и оптимизируются разного рода бизнес-процессы.

Тема инноваций в области бизнес-моделей в последние годы получает все большее распространение как среди исследователей, так и среди практиков. Вклад инноваций в бизнес-моделях в успех бизнеса огромен, достаточно только вспомнить об Apple, Google, Amazon, eBay. Согласно различным данным, именно смена бизнес-модели позволяет достичь гораздо более впечатляющих результатов, нежели изменения в сферах продуктов и услуг. Не случайно одним из основных центров исследования инноваций в бизнес-моделях стал швейцарский университет Сенкт-Галлена с группой под руководством профессора Оливера Гассманна (в рамках деятельности Института технологических инноваций). Именно технологическая направленность позволяет взглянуть на традиционные концепции менеджмента с новой стороны и обозначить потенциальные бизнес-возможности.

Однако прежде чем переходить к более детальным аспектам, следует дать определение понятию бизнес-модели. Чаще всего под ним понимается способ получения прибыли от основной деятельности проекта или предприятия. Модель бизнеса компании как таковая теснее всего связана с экономическими составляющими: доходами, издержками, расходами, прибылью. Фактически, бизнес-модель демонстрирует эффективность экономической составляющей стратегии компании в обеспечении жизнеспособности всего предприятия. При этом бизнес-модель меняется и эволюционирует на протяжении всего периода деятельности компании. Но пока она не продемонстрировала положительные экономические результаты, не обеспечила стабильность работы предприятия, о жизнеспособности и перспективности бизнес-модели конкретной организации говорить не приходится.

Рассматривая бизнес-модели, можно выделить два основных подхода, которые достаточно существенно различаются в трактовке понятия «бизнес-модель». Первый из них - ориентация на ценность, на потребителя: «Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость - экономическую, социальную и другие формы стоимости». Второй подход - ориентация на внутренние процессы компании: «Бизнес-модель - совокупность способов ведения бизнеса в компании (ее структура, продукция, способы доставки и обслуживания товаров, повышение рыночной стоимости), правил ведения этого бизнеса, лежащих в основе стратегии».

Специалисты университета Сенкт-Галлена также предложили собственное видение бизнес-модели, которая в их трактовке содержит четыре основных измерения, каждому из которых соответствует определенный вопрос:

• 1) потребитель - «Кто является целевой аудиторией компании?». Нс существует исключений, когда знание потребителя и понимание его потребностей не являлось бы критически важным для успеха кокнурент- ного бизнеса;
• 2) ценностное предложение - « Что мы предлагаем потребителям ?». Второе измерение бизнес-модели определяет и описывает, каким образом компания удовлетворяет потребности клиента;
• 3) цепочка создания ценности - «Как мы производим паше ценностное предложение ?». Измерение описывает способы производства конечного продукта или услуги;
• 4) получение прибыли - «Почему бизнес-модель приносит прибыль?». Четвертое измерение предполагает, что менеджеры могут объяснить, как и почему их бизнес-модель приносит выгоду. Во внимание принимаются сильные стороны, наличие уникального продукта и т.п.

В наиболее общих чертах данное описание бизнес-модели помогает понять, кем являются клиенты компании, что компания продает, как она это производит и почему бизнес является (или будет являться) прибыльным. При этом два измерения (вопросы «Что?» и «Как?») рассматриваются в качестве внутренних, а два другие (вопросы «Кто?» и «Почему?») - в качестве внешних (рис. 4.1).

Инновации бизнес-модели - это описание, логическое обоснование и реализация того, как компания может создать, доставить и получить добавленную стоимость, в отличие от того, чтобы описывать, как компания создаст товар или услугу. В наиболее общем виде можно выделить три типа инновационных бизнес-моделей: интеграцию, дирижирование и лицензирование.

Модель интеграции предполагает, что компания стремится взять под полный контроль все факторы, связанные с производством, транспортировкой и продажей своей продукции или предоставлением услуг. Такая модель требует высокой точности еще на стадии моделирования и больших финансовых затрат, но в перспективе позволяет сократить издержки и обойти конкурентов за счет низкой стоимости. Модель дирижирования, напротив, фокусируется на передаче функций другим компаниям, близком взаимодействии с партнерами и потребителями. Такая модель требует меньше инвестиций и также позволяет сэкономить средства, но является гораздо более рискованной. Наконец, существует модель лицензирования, которая основана на коммерциализации какой-либо идеи или бренда.

Интеграция бизнес-моделей и производственной модели - практическое направление деятельности в БИ, которое направлено на осуществление всесторонней интеграции всех элементов бизнес-модели компании и ее производственной модели. Бизнес-модель как таковая - краткое описание того, что и как создает компания и как она поставляет это потребителям. В свою очередь, производственная модель фокусируется на абстрактном представлении, описании и определении структуры, процессов, информации и ресурсов компании. При интеграции двух данных моделей можно получить исчерпывающее представление о компании и, соответственно, выявить возможности для ее развития.

Рис. 4.1.

Галлена 1

Полное описание производства уже не отвечает современным представлениям бизнеса, поскольку такая модель будет не слишком гибкой. Важно, что любой продукт компании также описывается и в бизнес- модели, поскольку вслед за этапом производства начинается его «продвижение» по каналам сбыта. Тем не менее нередко компаниям приходится прибегать к реорганизации собственной производственной модели. За счет этого удается добиться соответствия производственной и бизнес-моделей, а также создания единой модели предприятия.

Нередко компании приходится прибегать к методам интеграции бизнес- и производственной модели в связи с новыми условиями. Современным компаниям требуется прилагать серьезные усилия для поддержания высокого уровня лояльности своих клиентов, что в ряде случаев требует

значительных изменений даже в производственном процессе. Точно так же мощным фактором, влияющим на потребность в подобных изменениях, становится сокращение ЖЦ конечных продуктов, которое сегодня наблюдается во многих рыночных сегментах. Наконец, в настоящее время к производству предъявляются высокие требования касательно гибкости и управляемости цепочек добавленной стоимости. Еще один тренд, который имеет большое влияние в этом направлении, - это переход на КЖЦ.

Взаимодействие между инновациями бизнес-модели и сервисными инновациями. Инновации бизнес-модели - это инновации, касающиеся внутренних процессов компании, за счет которых предприятие получает добавленную стоимость. Сюда относятся улучшение производственных процессов, сокращение цикла производства продукта и т.п. Сервисные инновации - это те инновации, которые связаны с коммуникацией с конечными потребителями компании. Соответственно, данное направление БИ нацелено на поиск оптимальных вариантов для одновременного внедрения как инноваций в бизнес-модель, так и сервисных инноваций.

Точно так же следует понимать, что изменение бизнес-модели может затронуть и деятельность сервисов, которые предоставляет компания конечным потребителям. В ряде случаев изменение бизнес-модели позволяет создать сервисную инновацию за счет как ускорения предоставления сервисных услуг, так и возможности предоставления новых услуг, что обеспечивается применением новых ИТ или реинжинирингом бизнес-процессов.

Общий вид новой бизнес-модели

Маркетинг в инновационной сфере призван осветить проблемы развития рынка инноваций и продвижения на этот рынок инновационных продуктов, используя средства и приемы маркетинга как науки и комплекс маркетинга в целом.

Традиционный и новаторский подход к бизнесу

Решение задач построения эффективных моделей получения прибыли в бизнесе и правильных моделей самого бизнеса возможно лишь при формировании базы знаний по всем видам деятельности.

Сравним традиционный и новаторский подходы к построению бизнеса.

Традиционный подход заключался в следующем:

• - получение рыночной доли;
• - достижение прибыльности как результат высокой рыночной доли.

Новаторский подход другой:

• - определение того, что важно для потребителя, т.е. у кого можно получить прибыль;
• - выявление, где можно получить прибыль, где высокая зона прибыли;
• - определение того, как можно получить рыночную долю на выявленном направлении;
• - поиск способов организации, обеспечения и защиты высокой зоны прибыли.

Схема модели инновационного бизнеса по Сливотски-Моррисону

Идею самой модели бизнеса и ряда компонентов бизнес-модели дала изданная в 2004 г. работа А. Сливотски и Д. Моррисона "Маркетинг со скоростью мысли (инновационные модели бизнеса)". В модели Сливотски-Моррисона, отражающей основные черты опыта новаторского бизнеса, были выделены следующие базовые компоненты (рис. 69):

• 1) выбор потребителей;
• 2) получение вознаграждения - получение прибыли;
• 3) дифференциация продукции/стратегический контроль - стратегическая защита зоны прибыли за счет стратегических контрольных точек;
• 4) выбор масштабов деятельности.

Рис. 69.

Несколько лет спустя А. Сливотски уточнил порядок элементов бизнес-модели. Она представлена на рис. 70.

• 1. Выбор потребителей. Каких потребителей я буду обслуживать и кто из них будет в наибольшей степени влиять на стоимость компании?
• 2. Продукция и деятельность. Какие продукты или услуги я хочу продавать? Какие вспомогательные действия необходимо осуществить силами компании, какие - отдавать на субподряд или аутсорсинг?

Рис. 70.

• 3. Дифференциация и конкуренция. Каково мое основное отличие, мое уникальное предложение ценности? Почему потребитель будет покупать именно мой продукт? Как мне его позиционировать? Кто мои основные конкуренты? Насколько убедительна моя уникальность по сравнению с другими?
• 4. Вознаграждение удержание созданной ценности. Как потребитель платит за ту пользу, которую я ему приношу? Какую компенсацию получают акционеры от той ценности, которую я создаю для потребителя?

Развернутая бизнес-модель

В развернутой технологии создания новой модели бизнеса предусматривается решение следующих восьми задач: новое мышление и бизнес-идеи - вознаграждение (получение прибыли) - дифференциация продукции - потоки ресурсов и результатов - коммуникация - защита-деятельность: виды, масштабы, исполнители - знания по компонентам модели (рис. 71).

1. Новое мышление и бизнес-идеи: предпринимательская задача - поиск и разработка бизнес-идеи. Все начинается с анализа зон прибыли. Анализируются тенденции в смещении зоны прибыли. Формулируются новые стратегии по поиску и переходу к новой зоне прибыли. Формулируется новая бизнес-идея.

Рис. 71.

• 2. Вознаграждение- получение прибыли: маркетинговая задача - создание модели получения прибыли. Механизм получения прибыли будет изложен детально, а сейчас приведем лишь некоторые шаги по его созданию. Исследуется рынок и структура потребителей. Устанавливаются приоритеты потребителей. Создается новое видение продукта, определяется цепочка ценности и зоны прибыли. Выбирается метод получения прибыли. В результате мы имеем новую модель получения прибыли.
• 3. Дифференциация продукции: конструкторско-маркетинговая задача - проведение дифференцирования, позиционирования и брендинга. Признаками дифференциации могут быть функциональные свойства и назначение, стоимость изделия, дополнительные устройства, услуги, сопровождающие изделие, инновационность. Рассматриваются основные конкуренты и их продукция. Уточняется уникальность собственного предложения. Затем решаются вопросы позиционирования и создания бренда изделия, имиджа производителя и продавца.
• 4. Логистика потоков ресурсов и результатов: логистическая задача - организация эффективного потока продукции и услуг, потока вещественно-материальных и информационно-интеллектуальных элементов. Определяются: размещение потребителей, потоки и каналы распределения продукта. Организуется дистрибьюция продукта. Устанавливаются требования к потокам сырья, комплектующих и продукции, информации. Создаются логистические центры при крупных научно-производственных комплексах и торговых сетях для разработки и координации функционирования логистических систем.
• 5. Логистика каналов и коммуникации: вторая (после организации потоков) логистическая задача, решение которой состоит в организации каналов.
• 6. Стратегическая защита бизнеса: задача стратегического управления - создание стратегических контрольных точек защиты зоны прибыли. Компания, создавшая модель прибыли, должна защитить ее от конкурентов. Если компания проектирует мощную модель бизнеса для обеспечения роста прибыли, одновременно с этим она должна выявлять стратегические точки защиты, которые должны быть контрольными точками. Они должны быть важными для отрасли.
• 7. Виды и масштабы деятельности, исполнители: задача инновационного развития бизнес-процесса компании - установление видов и масштаба деятельности. Выбор исполнителей бизнес-операций. Чтобы модель бизнеса работала эффективно, надо прежде установить современный принцип - каждая бизнес-операция и бизнес-функция принятого бизнес-процесса выполнялась самым лучшим исполнителем в отрасли, а точнее - в мире.

Если бы десять лет назад кто-то сказал вам, что покупатели будут платить по €80 за килограмм кофейных капсул Nespresso от Nestlé и более 10% населения земного шара станут охотно выставлять подробности своей жизни на сайте, ежедневно посещаемом миллионами человек, как в случае с Facebook, вы бы, скорее всего, подумали, у него не все в порядке с головой. А поверили бы вы в возможность бесплатных звонков в любую точку мира или авиаперелетов стоимостью всего несколько евро, фунтов или долларов? Менее двух десятков лет назад кто бы мог представить, что поисковый алгоритм, разработанный стартапом Google в 1998 г., принесет больше прибыли, чем такие международные гиганты, как Daimler или General Electric, со всеми их продуктами, инженерами, международными филиалами и брендами вместе взятыми?

Процесс, давший толчок упомянутым неординарным явлениям, можно найти практически в любой сфере. Речь, конечно же, идет о таком факторе, как создание инновационных бизнес-моделей. Едва ли что-либо еще может так подорвать «бизнес по старинке», как инновационное преобразование бизнес-модели, и ни один другой вопрос не является столь часто темой передовиц в деловой прессе. Но чем именно обусловлена важность создания инновационных бизнес-моделей?

Инновации всегда играли ключевую роль в стимулировании развития и конкурентоспособности в бизнесе. В прошлом для успеха было достаточно выдающихся технологических решений или появления необычного продукта. Как следствие, многие технологические компании с головой погрузились в «улучшательство», выпуская на рынок огромную массу продуктов с самыми передовыми функциональными характеристиками. Но в современных условиях уже нельзя ограничиться инновационным продуктом или процессом, поскольку усиливающееся конкурентное давление, непрерывная глобализация, появление огромного числа конкурентов на Востоке и превращение любых продуктов в товары широкого спроса - и это далеко не полный перечень движущих факторов - подрывают лидирующие позиции. Новые технологии, размытые границы отраслей, меняющиеся рынки, новые конкурентные игроки и изменение правил - все вместе это приводит к устареванию продуктов и процессов. Нравится нам это или нет, но в большинстве отраслей на смену старым приходят новые правила игры.

Эмпирические исследования недвусмысленно свидетельствуют о том, что в инновационной бизнес-модели заложен куда больший потенциал успеха, нежели в инновационном продукте или процессе (рис. 1). Исследование BCG показало, что за пятилетний период те, кто использует новаторскую бизнес-модель, получают на 6% больше прибыли, чем те, кто ограничивается усовершенствованием продуктов или процессов. Аналогично, 14 из 25 наиболее новаторских компаний в мире используют инновационные бизнес-модели. Данные выводы согласуются с исследованием, проведенным IBM в 2012 г. Оно показывает, что лидеры в той или иной сфере обновляют свою бизнес-модель в два раза чаще, чем отстающие компании. Более того, исследование, проведенное в 2013 г. BCG и Школой менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, установило, что инновационная бизнес-модель - это ключ к инновациям, способствующим успешному устойчивому развитию. Более 60% компаний, осуществивших подобные перемены, сообщали об увеличении прибыли.

Разумеется, качественные продукты и процессы сохраняют, как и прежде, большую значимость, но они не определяют будущего успеха или неудачи компании. Мы обеими ногами вступили в эпоху инновационных преобразований бизнес-моделей, когда судьба компаний все больше зависит от их умения применить соответствующую инновационную бизнес-модель и выделиться среди посредственных конкурентов.

Завтрашнее конкурентное преимущество компаний будет основываться не на инновационных продуктах или процессах, а на инновационных бизнес-моделях.

По сути, многие известные истории успеха начинались именно с появления именно инновационной бизнес-модели, а не превосходного продукта.

· Amazon стал крупнейшим книжным интернет-магазином в мире, хотя ему не принадлежит ни один традиционный магазин.

· Apple является крупнейшим розничным продавцом музыки, хотя и не продает компакт-диски.

· За последние десять лет Pixar удостоилась 11 премий Американской киноакадемии, хотя ни в одном фильме этой киностудии не снимались живые актеры.

· Netflix вдохнула новую жизнь в видеопрокат, не владея ни одним физическим магазином.

· Skype - крупнейший телекоммуникационный провайдер в мире, невзирая на отсутствие сетевой инфраструктуры.

· Starbucks - крупнейшая в мире сеть кофеен, продающая обычный кофе по премиум-ценам.

Будьте параноиком

Гонка инноваций имела далеко идущие последствия. Сегодня старая мудрость Boston Consulting Group о том, как «доить дойных коров», утратила былую актуальность. Несмотря на достигнутый успех, компании в обязательном порядке должны регулярно испытывать свою бизнес-модель на эффективность. Неболь­шая паранойя не повредит, и, как говаривал Стив Джобс, жизненно важно ставить под сомнение прочность фундамента сегодняшнего успеха, мысленно готовясь к кончине компании, даже если сейчас она на пике популярности. Мы живем в эпоху кратковременных конкурентных преимуществ: сохранить за собой успех можно лишь в том случае, если его первопричины постоянно пересматриваются и анализируются.

Элементы бизнес-модели

Слово «бизнес-модель» чаще всего звучит в залах для заседаний. Этот термин используется для описания текущей деятельности компании или как сигнал к кардинальным переменам, например, «Нам предстоит сменить бизнес-модель, если мы хотим оставаться успешными». Вам придется сильно постараться, чтобы найти руководителя, который бы в тот или иной момент не произносил подобные слова. Однако до сих пор данный термин истолковывается по-разному даже внутри одной компании. Другими словами, люди, обсуждающие бизнес-модель, могут иметь совершенно несхожие представления о предмете дискуссии. Нет нужды говорить, что такие дебаты редко оказываются плодотворными.

В этой книге мы предлагаем простое, но исчерпывающее определение, сформулированное нами для описания бизнес-моделей. Упрощенную систему гораздо рациональнее использовать как рабочий инструмент, а не средство систематизации.

Наша общая модель состоит из четырех элементов (измерений), и мы представляем ее в форме «волшебного треугольника» (рис. 2):

1. Клиент - кто наши целевые клиенты? Важно точно понимать, на какие потребительские сегменты нужно нацеливаться, и какие из них будут или не будут охвачены бизнес-моделью. В основе любой бизнес-модели всегда находится клиент! В этом правиле не бывает исключений!

2. Ценностное предложение - что мы предлагаем клиентам? Это измерение включает в себя определение предложения вашей компании (товаров и услуг) и описание того, как вы удовлетворяете потребности целевых покупателей.

3. Цепочка создания стоимости - как мы создаем свои продукты? Чтобы реализовать ценностное предложение, необходимо выполнить ряд процессов и действий. Указанные процессы и действия в сочетании с соответствующими ресурсами и средствами, а также их распределение по цепочке создания стоимости составляют это измерение бизнес-модели.

4. Механизм извлечения прибыли - почему компания генерирует прибыль? Это измерение, включающее такие аспекты, как структуры затрат и механизмы генерирования выручки, раскрывает, что именно делает бизнес-модель финансово жизнеспособной. Оно дает ответ на главный вопрос, который следует задать любой компании: каким образом мы создаем стоимость для акционеров и заинтересованных лиц? Или говоря проще: почему бизнес-модель эффективна с коммерческой точки зрения?

Цель данной схемы - помочь составить максимально четкое представление о потребительских сегментах, ценностном предложении, цепочке создания стоимости и механизме извлечения прибыли, формирующих бизнес-модель, и в то же время заложить основу для будущих инноваций. Эту комбинацию мы называем «волшебным треугольником», потому что корректировка в одном углу (например, оптимизация генерирования прибыли в нижнем левом углу) неизбежно влечет за собой изменения в двух других углах.

Кто-что-как-почему

Коротко говоря, бизнес-модель определяет, кто ваши клиенты, что вы продаете, как формируете предложение, и почему ваш бизнес приносит прибыль. Кто-что-как-почему описывает бизнес-модель, в которой первые два компонента (кто и что) относятся к внешним аспектам, а вторые два (как и почему) - к внутренним измерениям.

Инновационное преобразование бизнес-модели требует изменения по меньшей мере двух из четырех измерений. Обновление одного лишь ценностного предложения, к примеру, приведет только к появлению инновационного продукта. Представленные три примера наглядно демонстрируют, каким образом компании осуществили инновационные преобразования двух или более элементов своей бизнес-модели, перестроив при этом доминирующую отраслевую логику либо свою прошлую бизнес-модель:

· Dell: этот производитель компьютеров сосредоточился на прямых продажах с 1984 г. В противоположность таким конкурентам, как Hewlett-Packard или Acer, компания работает без посредников (как). Таким образом, Dell имеет возможность предлагать индивидуальные продукты по более низким ценам (что). Получая заказы непосредственно от покупателей, Dell собирает ценную информацию о фактическом спросе, которая помогает более эффективно управлять складскими запасами и формировать сеть партнеров (как). Компания также генерирует дополнительную прибыль с помощью бизнес-модели «Дополнительные возможности» (шаблон модели «Дополнительные возможности» описан во второй части книги), согласно которой клиенты могут выбирать дополнительные компоненты к основному продукту и таким образом осуществить конфигурирование собственного персонального компьютера (почему). Таким образом, Dell модифицировала все углы «треугольника» и вывела новую логику создания и получения стоимости.

· Rolls-Royce: британская компания - производитель авиадвигателей внедрила инновационную бизнес-модель «Оплата за летный час», или Power by the hour (соответствующий шаблон - шаблон бизнес-модели «Контракты, основанные на показателях» - описан во второй части книги), при которой авиакомпании приобретали летные часы, а не выкупали непосредственно двигатель (что, почему). Существовавшая до того времени традиция предполагала единовременные платежи в соответствии со схемой ценообразования на основе затрат. Rolls-Royce, напротив, оставляет за собой право владения двигателями и несет ответственность за их обслуживание и ремонт (как). Таким образом, компания генерирует постоянный поток доходов, сократив издержки за счет повышения эффективности техобслуживания. Учитывая главную цель компании - производство неприхотливых в обслуживании двигателей, - бизнес-модель «Контракты, основанные на показателях» изменила и ментальность сотрудников.

· Zopa: основанная в 2005 г., эта компания-новатор, которая работает в сфере финансовых услуг, является первой в мире платформой социального кредитования (бизнес-модель «Ты - мне, я - тебе» описана во второй части книги). Она позволяет частным лицам ссужать друг другу деньги (что). Компания сводит кредиторов, готовых предоставить ссуду, и потенциальных заемщиков, которые заранее оговаривают желаемый размер кредита и приемлемые сроки (как). Благодаря подобной системе кредиты предоставляются без участия банков - несомненное преимущество для кредиторов и заемщиков, поскольку обе стороны получают более приемлемые процентные ставки. Выручка Zopa складывается из сборов, взимаемых только с заемщиков, но не с кредиторов (почему). Помимо создания новых ценностных предложений (например, физические лица выполняют функции банков, предлагая более привлекательные процентные ставки), Zopa удалось изменить механизмы извлечения прибыли и структуры цепочки создания стоимости в сравнении с традиционным банковским и финансовым сектором.

На примере этих компаний в дальнейшем мы убедимся в том, что инновационное преобразование бизнес-модели всегда сопровождается изменением по крайней мере двух из четырех измерений.

Как правило, инновационное преобразование бизнес-модели отличается от модификации продукта или процесса в том, что первое затрагивает по меньшей мере два из четырех измерений кто-что-как-почему.

Цель любой бизнес-модели - «создавать и получать стоимость». Но что интересно: тогда как большинству из тех, кто использует инновационные бизнес-модели, удается создавать стоимость для своих клиентов, многие не в состоянии получить ее для себя. Возьмите, к примеру, веб-сайт YouTube, предоставляющий пользователям возможность бесплатно просматривать и загружать видеоролики. Он спонсируется рекламой. С момента запуска своей инновационной модели YouTube создает значительную стоимость: каждый день сайт посещают примерно два миллиарда человек, а ежеминутно на него загружается свыше 48 часов видеоматериала. Но несмотря на исключительную популярность, YouTube спустя семь лет после своего основания все еще работает в убыток! До сих пор отсутствует жизнеспособная бизнес-модель, которая бы приносила стоимость самому YouTube.

Социальная сеть Facebook также реализовала весьма успешную бинес-модель. Несмотря на стабильный рост, во время первичного публичного размещения акций в 2012 г. курс акций быстро пошел вниз. Частично столь стремительное падение объясняется тем, что Facebook была не в состоянии получать прежнюю стоимость: возросшая благодаря смартфонам мобильность пользователей лишила рекламный бизнес былой привлекательности, поскольку отображаемая на экранах мобильных телефонов реклама менее эффективна, чем на больших экранах стационарных компьютеров. Приобретение в 2014 г. WhatsApp за $19 млрд должно было повысить получение стоимости от текущих операций и тем самым гарантировать возврат в компанию достаточно большой доли стоимости, которую она создает для клиентов.

Успешная инновационная бизнес-модель создает стоимоссть для клиентов и обеспечивает получение стоимости компанией. Многие бизнес-модели не позволяют получать достаточную стоимость.

Похожая информация.

СМС, управляющий партнер Бюро Бизнес Инжиниринга

СМС, Вице президент Всеукраинской ассоциации консультантов по управлению

В статье, публиковавшейся в журнале «ГD» ранее , рассматривался инновационный инструмент стратегического управления бизнесом - канва бизнес-модели, разработанный Александром Остервальдером в соавторстве с 470 практиками из 45 стран и изложенный в 2009 году в книге «Построение бизнес-моделей», ставшей бестселлером. На сегодняшний день книга издана тиражом 600 тыс. экземпляров и переведена на 26 языков.

Бизнес модель будущего

Что такое бизнес-модель? Как использовать «Канву Бизнес-модели» для описания бизнес-модель? Как организовать процесс инноваций, сделать мозговой штурм управляемым, и разработать инновационную бизнес-модель? Как сегментировать клиентов, в зависимости от ценностного предложения, которое компания им предоставляет или будем предоставлять в будущем? Как построить взаимоотношения с клиентом, обеспечивающие его лояльность? Что такое Канва «Карта путешествия клиента», и как ее использовать для описания и оценки опыта, который получает клиент в ходе взаимоотношений с компанией?

Турбулентность изменения мира

За последние 15–20 лет мир сильно изменился, и скорость изменений нарастает. Какие это изменения? В первую очередь, нестабильность, турбулентность среды, внешнего окружения, и нам в реальные сроки нужно на все это реагировать. Во-вторых, кредитный кризис, приведший к падению развитых экономик, банкротству лидеров многих отраслей. Центром развития и локомотивом мировой экономики становятся развивающиеся страны, страны BRIC (Бразилия, Россия, Индия, Китай) - рынки, которых вчера не было. И это третий фактор. Огромный, неудовлетворенный массовый спрос этих рынков становится противовесом перенасыщенным рынкам развитых экономик. Однако на каждом из них спрос специфичен, что необходимо учитывать: новое поколение Y со своим абсолютно другим поведением покупателей.

Многие эксперты сходятся во мнении, что XX век был веком гиперпотребления, нынешний же становится веком совместного потребления. Люди объединяются в сообщества равных участников. Это изменение не того, что мы потреб­ляем, а как потребляем. Это рынок совместного потребления - бартера, заимствования, обмена, найма, дарения. Составляющей ценностного предложения становится не только продукт или услуга, но и эмоция. Это четвертый фактор изменений.

Изменившаяся модель потребления и растущая взаимосвязанность потребителей позволяют им быстро реагировать на новые возможности сделки, формировать сети, осуществлять групповые покупки, обеспечивающие им скидки. Групповые покупки, продажи членам клуба, мгновенные (flash) продажи - все это ведет к снижению цен и сокращению маржинального дохода компаний.

Онлайн-революция привела к тому, что офисы компаний становятся виртуальными, виртуальные команды и компании работают рассредоточено по всему миру. И неважно, где вы находитесь, свободный доступ к информации 24 часа в сутки дает возможность работать, где угодно и когда угодно. Это пятый фактор.

Темпы развития технологий все ускоряются. Изменение оных, появление новых устройств и их все более новые функциональные возможности изменяют картину потребления. Скорость, с которой будущее появляется в нашей жизни, все более увеличивается.

Уже не нужно ходить в магазин, все покупки можно сделать через Интернет. Компания Tesco пошла еще дальше. Она создала виртуальный супермаркет на станции метро. Покупатели могут купить товар, сфотографировав его с виртуальной полки на стене вагона на свой мобильный телефон и передав на сайт виртуального магазина. Жизнь товара на полке становится все более короткой.

Все это можно охарактеризовать следующим образом: «Это новые правила ведения бизнеса (бизнес-игры)». Новые правила требуют новых инструментов, новых навыков управленцев.

Конкуренция бизнес-моделей

15 лет назад во многих отраслях экономики доминировала единственная бизнес-модель, а конкурентное преимущество достигалось за счет применения традиционных стратегий: лидерства по издержкам, дифференциации, фокусировки. Как такового понятия «бизнес-модель» не существовало. Новые реалии бизнеса, изменение потребностей клиентов и моделей потребления - это изменение способов, применяемых компаниями для создания ценности для клиентов, изменение моделей бизнеса. Традиционные модели бизнеса устаревают, а новые становятся все более разнообразными, и конкуренция обеспечивается уже не за счет стратегий, а на уровне бизнес-моделей.

Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создает и поставляет клиентам потребительскую ценность и, как следствие, получает экономическую, социальную и другие формы выгод.

Бизнес-модель - это то, что отличает компанию от других, это ее уникальность, выраженная через взаимосвязи между критическими факторами вашего успеха. Она важнее миссии, стратегии и плана денежных потоков. Это основа конкурентного преимущества бизнеса. Процесс разработки бизнес-модели является частью разработки стратегии бизнеса.

Согласно результатам исследования IBM Institute for Business Value в 2009 году, 7 компаний из 10 достигли успеха за счет инноваций в бизнес-модели. Примеры Apple, Google и Skype свидетельствуют о том, что масштаб, скорость и влияние, с которыми инновационные бизнес-модели изменяют отраслевой ландшафт, становятся все глобальнее. Поэтому усовершенствование бизнес-модели сегодня дает компании большую ценность, нежели технологические находки в свойствах, функциях и характеристиках продуктов.

Огромные возможности рынка открываются компаниям, чьи команды могут думать по-другому, умеют разглядеть тренды за отдельными фактами, сфокусироваться на главном, выбрать лучшую стратегию и эффективно ее реализовать. Как возможно разработать и реализовать успешную бизнес-модель, которая к тому же позволяла бы компании проектировать свое будущее многовариантно, а также быстро адаптироваться к изменениям окружающей среды и потребностей потребителей? Пригодны ли для этого традиционные инструменты?

Бизнес-план: напрасная трата времени?

Наличие бизнес-стратегии, ее своевременная модернизация становятся условием не только успешности, но и банального выживания в мире современной конкуренции. Ключевыми словами здесь являются «наличие» и «своевременная модернизация».

Традиционный, существующий доныне, подход предполагал представление бизнес-стратегии в виде объемного документа, разработанного аналитиками или консультантами, в котором описывались: рынок, конкуренты, потребители, поставщики, внешняя среда, поведение потребителей, сильные и слабые стороны - свои и конкурентов, стратегии конкурентов и собственная стратегия. Объемным он был потому, что все это нужно было описать посредством слов, таблиц, графиков. И на разработку уходило несколько месяцев.

Сейчас же все чаще от предпринимателей и руководителей компаний можно услышать: «К тому моменту, когда мы заканчиваем разработку бизнес-плана, все настолько изменяется, что он перестает быть актуальным». Разработка и написание бизнес-плана становятся напрасной тратой времени.

Вопрос с бизнес-планом еще более обостряется, когда речь заходит о новом бизнесе (start-up) и поиске инвесторов. Будет ли инвестор (как правило, венчурный фонд) читать объемный бизнес-план? Только в том случае, если он уже заинтересовался данным бизнесом.

В практике работы венчурных фондов используется подход Elevator Pitch, или Elevator Speech - «презентация для лифта». Это короткий рассказ о концепции бизнеса, продукта, проекта или сервиса. Термин подразумевает ограниченность по времени - продолжительность презентации должна быть такой, чтобы ее можно было полностью донести до оппонента за время поездки на лифте, т. е. около 30 секунд, или 100–150 слов.

Поскольку представители венчурных фондов стремятся как можно скорее принимать решение о перспективности или бесперспективности того или иного проекта или команды, первичным критерием отбора становится качество «презентации для лифта», которая показывает, насколько начинающие предприниматели сами осознают главные преимущества и выгоды своего проекта.

Что он хотел этим сказать?

Знакома ли вам такая картина? Стратегическая сессия или совещание. Один из участников берет слово. Он долго и проникновенно говорит. Когда он заканчивает речь, наступает пауза (рис. 1), на лицах участников немой вопрос: «Что он этим хотел сказать?».

Слово берет следующий, опять долго обосновывает свою точку зрения, но эффект тот же (рис. 2) - остальные участники с трудом воспринимают его аргументы, так как через словесные пассажи сложно «пробиться» и «увидеть» логическую причинно-следственную связь.

Дэн Роэм в своей книге «Бла-бла-бла. Что делать, когда слова не работают» предлагает визуализировать мысли и аргументы. И это правильно, ведь еще Луций Анней Сенека - Старший писал: «Люди верят больше глазам, чем ушам».

Бизнесу нужны новый инструмент для понимания и проектирования бизнес-моделей и новые навыки.

Новые инструменты и навыки для бизнеса

Именно таким инструментом стала канва бизнес-модели А. Остервальда. Это создание визуального представления взаимосвязей между самыми существенными составляющими бизнеса (структурными блоками), определяющими его уникальность и конкурентное преимущество. Это целостная картина того, что собой представляет бизнес, с отражением взаимосвязей наиболее критических структурных элементов бизнеса, определяющих его уникальность, конкурентоспособность и успех.

Для многих международных компаний (Google, IBM, Ericsson и др.) канва стала реальной альтернативой длительной разработке и написанию бизнес-плана, как по времени, так и по отображению взаимосвязей и наглядности представления.

Она лучше подходит для start-up в продумывании концепции нового бизнеса, его актуальности, преимуществ и презентации в стиле Elevator Pitch потенциальным инвесторам. Канва наглядно показывает взаимосвязи всех критических факторов успеха бизнеса: сегментов клиентов, ценностного предложения, взаимоотношений с клиентами, то, какие ключевые ресурсы задействованы и как они используются (ключевые процессы) для создания и донесения (через какие каналы) до клиента ценностного предложения, какие возможности партнеров для этого используются.

Это идеальный инструмент для проведения стратегических сессий, для получения управленческой командой целостного, глубокого и единого понимания сути - «что собой представляет бизнес сегодня», для поиска инновационных путей развития, разработки видения, миссии, стратегии. Он также не заменим для проведения оперативных совещаний. Любой возникающий вопрос можно «примерить» на бизнес-модель компании, отображенную в канве, и проанализировать: «Если мы принимает такое-то решение», как это повлияет на нашу бизнес-модель?», «А другое решение?» и т. д.

Канва бизнес-модели: последовательность разработки

Канва бизнес-модели состоит из 9 блоков (рис. 3):

Основные сегменты клиентов компании.

Ценностное предложение, которое компания предоставляет каждому сегменту клиентов.

Каналы, которые компания использует для донесения до клиентов ценностных предложений.

Взаимоотношения, которые компания выстраивает с клиентами.

Доходы, которые компания получает, предоставляя сегментам клиентов ценностные предложения.

Ключевые виды деятельности (ключевые бизнес-процессы), которые компания выполняет (или должна выполнять), для того чтобы создать и донести ценностное предложение для сегментов клиентов.

Ключевые ресурсы, которые необходимы компании для создания и донесения до клиентов ценностных предложений.

Взаимоотношения с партнерами, с которыми взаимодействует компания.

Структура затрат в соответствии с ключевыми бизнес-процессами, которые компания несет для создания и донесения ценностного предложение для сегментов клиентов.

Последовательность разработки будущей бизнес-модели представлена на рисунке 4 и состоит из следующих шагов:

Начать же нужно с «нуля» - с описания существующей бизнес-модели, ее анализа в контексте бизнес-окружения. Как правило, описание бизнес-модели начинается с выделения и описания клиентских сегментов и ценностного предложения, которое компания предоставляет каждому сегменту. Следующим шагом описываются взаимоотношения, которых каждый клиентский сегмент ожидает от компании, и каналы взаимодействия компании с каждым клиентским сегментом. Инструмент проектирования ценностного предложения (Value Proposition Canvas) описан детально в статье «Философия эффективности» , а механизм построения взаимоотношений с клиентами - «Карта путешествия клиента» - будет рассмотрен ниже.

Сегментация клиентов

Клиенты - это сердце каждого бизнеса и бизнес-модели. Без клиентов, приносящих доход, не может существовать ни одна компания. Чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, их разбивают на группы по потребностям, особенностям поведения или прочим признакам. Бизнес-модель можно строить только тогда, когда принято однозначное решение относительно того, какие сегменты компания будет обслуживать, в чем состоят специфические нужды избранных сегментов. Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;

взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;

взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;

их выгодность существенно различается;

их привлекают разные аспекты предложения.

Чтобы построить жизнеспособную бизнес-модель, необходимо посмотреть на нее глазами клиентов и прислушаться к подсказкам последних. Взгляд с точки зрения потребителя - ключевой принцип дизайна бизнес-модели. Потребительская перспектива должна ставиться во главу угла при выборе ценностного предложения, каналов сбыта, типа взаимоотношений с клиентами и потоков поступления дохода.

Ценностное предложение

Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента. Ценностное предложение - это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю, и одновременно причина, по которой клиенты отдают предпочтение одной компании по сравнению другой.

Чтобы сделать правильный выбор в отношении дизайна бизнес-модели, нужно правильно понимать клиента. Если мы работаем в сегменте В2В, необходимо изучить бизнес клиента и задать себе вопрос: «Как мы можем помочь нашим клиентам вести свой бизнес?». Если наш сегмент B2C - необходимо понять образ мышления клиента, его заботы и источники радости, а также ответить на следующие вопросы: «Какие задачи стоят перед нашими потребителями, и как мы можем помочь в их выполнении?», «Какие проблемы можем решить?», «Что вдохновляет наших клиентов, и как мы можем помочь им добиться желаемого?».

Однако для инноваций необходимо не просто узнавать мнение покупателя о том, что ему нужно, а глубоко проникать в его мышление. Как говорил пионер автомобилестроения Генри Форд: «Если бы я спрашивал у своих покупателей, что им нужно, они ответили бы: «Более быстрая лошадь».

Взаимоотношения с клиентами

Ценностное предложение - это не только продукт и/или услуга. Взаимоотношения между компанией и клиентом - тоже часть ценностного предложения. Эти взаимоотношения не начинаются с контакта с отделом продаж, не ограничиваются им и не заканчиваются фактом продажи, они начинаются задолго до момента продажи и продолжаются достаточно длительное время после факта продажи. Они включают: поиск, анализ информации, выбор продукта/услуги, приобретение, поставку, использование, обслуживание, утилизацию или прекращение использования (сейчас и это становится важным). В ходе всего цикла клиент может контактировать с отделом доставки, бухгалтерией, сервисным центром, отделом обслуживания клиентов, call-центром, офис-менеджером, секретарем. Все эти сотрудники создают взаимоотношения с клиентом, которые его могут радовать, но могут и огорчать. По сути, ценностное предложение включает весь тот опыт, который клиент приобретает, общаясь с компанией.

То лучшее, что вы можете немедленно сделать для вашего бизнеса, - это добиться настоящей лояльности в отношении каждого клиента. Лояльный клиент меняет все. Для него ваша компания единственная на рынке. Все другие предприятия не имеют никакого значения. Такой клиент подобен влюбленному - он видит только объект своей любви. Лишь немногие компании, к сожалению, понимают, как важна и ценна лояльность клиентов. Еще меньше тех, кто знает, как этого добиться.

Чтобы добиться лояльности клиентов, нужно просто выделить время на то, чтобы лучше их узнать, затем с помощью простых систем превратить полученные знания в прочные деловые отношения. Сделав это, вы преобразуете свое предложение не просто в товар, а в личные отношения. Принципы создания клиентской лояльности могут сработать и для вас тоже. Они просты, их легко использовать в любой деятельности.

Одним из успешных инструментов создания клиентской лояльности является «Карта путешествия клиента» - весьма полезный и практичный инструмент, для того чтобы понять и/или улучшить опыт вашего клиента при работе с вами. Качественно созданная «Карта путешествия клиента» документирует опыт вашего клиента глазами вашего клиента, помогая вам понять не только то, как клиенты взаимодействуют с вами сегодня, но и то, как они могут делать это завтра.

К сожалению, нет единого стандарта для использования данного инструмента. Он может быть построен как на принципах высококлассного дизайна, так и на простых смайликах. Это может быть как произведение искусства, так и нечто, что выглядит, как рисунок на салфетке. Карта предлагает визуальную презентацию того, как клиент пользуется вашим продуктом/услугой или как ваши потенциальные клиенты проходят через процесс взаимодействия с вами.

Сама по себе техника относительно простая: вы выбираете одну из персон и описываете шаг за шагом ее «путешествие» по вашей системе. Очень часто шаги могут совпадать с основными действиями в «воронке продаж»: визит, регистрация, активация, возврат, платеж и т. п.

На каждом шаге задавайте клиентам (или себе) вопросы:

Что привело клиента к этому шагу? По каким причинам он тут оказался?

Какие у него возникают вопросы на данном шаге? Что ему интересно было бы знать? Какая информация ему нужна?

Какие преграды есть на этом шаге, мешающие клиенту совершить действие и перейти к следующему шагу?

Какие действия должен выполнить клиент на этом шаге?

Но есть еще несколько обязательных условий, которые помогут сделать вашу карту еще более полной.

Вы должны представлять все перспективы вашего клиента. Карта должна отображать все взаимодействия так, будто через них проходит ваш клиент. Она должна включать взаимодействия, которые происходят даже за пределами вашего контроля, например взаимодействия в социальных сетях или Интернете.

Еще одна хорошая рекомендация - используйте исследования. Не прибегайте к помощи внутреннего персонала - процесс общения так и останется чистой механикой. В зависимости от глубины, процесс создания «Карты путешествия клиента» может включать интервью либо полевые исследования, возможно в сочетании с опросами. Это может быть очень мощный опыт (хотя и не детальный). Лучше сначала провести исследование, затем пригласить вашего клиента для создания финального варианта карты.

Нужно четко представлять сегменты своих клиентов. Часто приходится удивляться тому, насколько разные сегменты передают различный опыт клиентов. Во время разработки «Карты» в проекте для одной из компаний сферы услуг авторами публикации было обнаружено, что один из целевых сегментов тратит около двух часов на исследование продукта, в то время как другие тратили более 6 недель, используя те же инструменты. Только представьте попытки объединить эти различные подходы в одном!

В обязательном порядке следует включать в «Карту» цели своих клиентов. Качественная «Карта путешествия клиента» показывает, чего именно клиент пытается достичь на каждой стадии процесса. Цели могут повернуть процесс совершенно в другую сторону.

«Погружение» в эмоции и сознание

Еще один немаловажный для нашего времени фактор - необходимость сфокусироваться на эмоциях. Эмоции критичны для любого опыта, независимо от того, в каком секторе (B2B или B2C) вы работаете, и достойная «Карта путешествий» отражает эти эмоции. Клиент никогда не помнит, что ему говорили, но помнит, как он себя при этом чувствовал. Знаете, какие эмоции испытывает ваш клиент во время пребывания на каждой из стадий взаимодействия с вашей компанией? Осознайте для себя это, и вам никогда не придется сражаться за ваших клиентов ни с одним из ваших конкурентов.

Следует четко представить себе и проанализировать все точки контакта. «Карта путешествия клиента» часто создается для того, чтобы выстроить в линию те или иные точки контакта, включая те, что находятся вне контроля менеджера. Большое значение имеют «моменты истины». Известно всем, что одни действия оказывают большее влияние, чем другие. Правильные «Карты» отделяют эти моменты от всех остальных. Например, визит в больницу, плохо вымытые пятна - все это остается в опыте пациента.

Обязательно измеряйте обещания вашего бренда. Критический результат отличной «Карты путешествия клиента» - это возможность измерить, как его опыт поддерживается обещаниями бренда. Если опыт клиента показывает, что обещания вашего бренда либо не требуют от него больших усилий, либо адаптированы под клиента, либо уникальны, тогда ваша «Карта путешествия» - прекрасный способ задокументировать, чувствует ли ваш клиент, что вы достигаете своей цели.

Нужно стараться включить в создаваемую вами «Карту» время. Длительность опыта предоставляет важный контекст. Типичный звонок длится 30 секунд или 10 минут? Покупатели потратили 20 минут или 40 часов, принимая решение относительно покупки вашего продукта?

И еще - откажитесь от PowerPoint. Большинство «Карт», кажется, сделаны для PowerPoint либо при помощи PowerPoint. Но данный инструмент создан для отображения на экране базовой информации, зачастую маркированным списком. Зачем же настолько ограничивать себя в такой важной вещи, как опыт вашего клиента? Используйте настольные инструменты, чтобы выразить богатство приобретенного опыта.

Что еще можно сделать, чтобы более глубоко «проникнуть» в душу и сознание вашего клиента? Авторы представляют еще некоторые возможные опции к рассмотрению:

А Нужно разделить опыт клиента на стадии. В более длительном опыте он принимает во внимание разные вещи в разное время. Например, более ранняя стадия покупки характеризуется попытками понять, какие вопросы задавать, в то время как более поздние этапы больше связаны с действиями.

Б Следует привнести в «Карту» дословные выражения клиента. Хотя это и не очень строгое требование, его цитаты оживляют клиентский опыт в ваших глазах. Нужно включать клиентов и не-клиентов. Хорошая «Карта путешествия клиента» всегда должна содержать не-клиента, так как он, возможно, идет другим путем, принимая решение. Один из проектов, который вели авторы публикации, показал, что не-клиенты более склонны к личным встречам, чтобы принять решение о покупке, а это опция, которую клиент не предлагал. Это осознание было критичным для существенных улучшений в компании.

В Как уже было упомянуто, нет единого правильного способа создания «Карты путешествия клиента», и вашей организации придется поискать, что лучше всего работает в вашей конкретной ситуации. Однако предложенные шаги обеспечат хорошее начало к лучшему пониманию того путешествия, которое предпринимает ваш клиент во время взаимодействия с вашей компанией, брендом, продуктом, партнерами и людьми.

Ключевые аспекты

Ключ к конкурентоспособности кроется в построении инновационной и жизнеспособной бизнес-модели, нацеленной на удовлетворение существующих (и, возможно, предугадывание будущих) потребностей клиентов, обеспечивающей эффективную деятельность компании, ее взаимодействие с другими участниками цепочки создания потребительской ценности, динамичную реакцию на изменения для устойчивого долгосрочного получения прибыли.

С помощью канвы бизнес-модели и сопутствующих инструментов деятельность бизнеса раскладывается в четкую схему, «по полочкам», начиная с категорий и сегментов потребителей, ценностного предложения, каналов продаж и способов построения отношений с клиентами и заканчивая ключевыми активами и процессами, необходимым партнерством и, что очень важно, потоками доходов и затрат.

Использование канвы предполагает возможности эффективного структурирования обсуждения, систематизации, определения способов повышения эффективности и анализа альтернативных вариантов моделей построения бизнеса.

Для тех, кто заинтересовался изложенными инструментами стратегического управления, 15–16 ноября 2013 года признанный в мире эксперт по инновационным бизнес-моделям Патрик ван дер Пиль, при поддержке Всеукраинской ассоциации консультантов по управлению, проводит Мастерскую для управленческих команд в формате обучения действием «Бизнес-модель будущего» . На мастер-классе участники не только ознакомятся с развернутой информацией, касающейся описанных инструментов, но и смогут попрактиковаться в их применении на собственных бизнес-моделях своих компаний.

Для получения Канвы Бизнес-Модели в виде пригодном для проведения ваших стратегических сессий (Переведено на русский язык, размер А1, формат pdf) необходимо заполнить и отправить приведенную далее форму.