Также целесообразно рассмотреть 2 направления стратегического управления затратами: таргет-костинг и кайзен-костинг .

Система таргет-костинг – это целостная концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства, предупредительного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями. Именно с такой позиции она и будет рассматриваться в дальнейшем.

Рассматривая причины возникновения системы таргет-костинг , следует обратить внимание на заметно изменившийся в последние десятилетия облик бизнеса. Современные рынки являются изменчивыми, а технологии прогрессируют очень быстро, что заставляет менеджеров использовать новые подходы к управлению, ориентируясь на поведение потребителей, и разрабатывать соответствующие инструменты планирования, измерения, учета и контроля затрат, которые объединяются в систему управления затратами.

Уже много лет система таргет-костинг используется на производственных предприятиях, особенно в инновационных отраслях, где постоянно разрабатываются новые модели и виды продукции. Таргет-костинг использует приблизительно 80% крупных японских компаний, таких как: Toyota, Nissan, Sony, Cannon, Olympus и многие другие, а также значительная часть известных американских и европейских компаний: Daimler/Chrysler, Procter & Gamble, и др., – которые добиваются высокого качества и рентабельности своей продукции. Следует заметить, однако, что по сравнению с японскими компаниями, американские компании внедряют таргет-костинг значительно медленнее. Это объясняется их большей приверженностью привычным инструментам управления затратами и методам калькулирования себестоимости, которые традиционно используются в американской модели управленческого учета.

Кроме сферы производства инновационных продуктов, таргет-костинг все чаще применяют предприятия, задействованные в сфере обслуживания, а также неприбыльные организации. Например, данная система еще в начале 1990-х г.г. была успешно адаптирована в ряде американских клиник. Исследуя динамику внедрения идеи таргет-костинг в разные отрасли и сферы человеческой деятельности, можно предположить, что резервы этой концепции еще далеко не исчерпаны.

Сама идея, положенная в основу концепции таргет-костинг , несложна и революционна одновременно. Японские менеджеры просто вывернули «наизнанку» традиционную формулу ценообразования:

Себестоимость + Прибыль = Цена,

которая в концепции таргет-костинг трансформировалась в равенство:

Цена – Прибыль = Себестоимость.

Это простое решение позволило получить прекрасный инструмент предупредительного контроля и экономии затрат еще на стадии проектирования.

Система таргет-костинг , в отличие от традиционных способов ценообразования, предусматривает расчет себестоимости изделия, исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, то есть фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги. Для определения целевой себестоимости изделия (услуги) величина прибыли, которую хочет получить фирма, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Далее, все участники производственного процесса – от менеджера до простого рабочего – работают, чтобы спроектировать и изготовить изделие, соответствующее целевой себестоимости.

В чем преимущества данного подхода ? Во-первых, такой подход к разработке нового продукта обеспечивает поэтапное осмысление каждого нюанса, касающегося себестоимости. Менеджеры и служащие, стремясь приблизиться к целевой себестоимости, часто находят новые, нестандартные решения.

Во-вторых, необходимость постоянно удерживать в голове целевую себестоимость ограждает инженеров от искушения применить более дорогостоящую технологию или материал, так как это неизбежно приведет лишь к выходу на новый виток перепроектирования продукта.

Таким образом, весь производственный процесс, начиная с замысла нового продукта, приобретает инновационный характер. Вначале определяется целевая себестоимость предполагаемого изделия. Затем разрабатывается пробный проект и выясняется, находится ли его сметная себестоимость в пределах целевой. Если нет, то вносятся необходимые изменения. И этот процесс продолжается до тех пор, пока не исчезает промежуток между сметной и целевой себестоимостью. Когда многократные изменения пробного проекта завершены и сметная себестоимость не превышает целевую, оформляется конечный вариант проекта, который передается в отдел производства.

Анализируя опыт использования таргет-костинг западными компаниями, можно выделить еще несколько существенных недостатков , которые могут стать препятствием к реализации замыслов руководства организаций, решивших внедрять эту концепцию у себя.

Во-первых, время разработки нового продукта может неоправданно увеличиваться из-за многочисленных итераций в процессе перепроектирования. Поэтому всегда нужно знать, когда следует остановиться и прекратить исследования: далеко не всякий задуманный продукт можно приспособить к рыночным условиям.

Во-вторых, неумелое применение концепции таргет-костинг может негативно сказываться на людях, находящихся под постоянным прессингом своих руководителей, стремящихся во что бы то ни стало достичь целевой себестоимости.

В-третьих, могут возникнуть конфликты между проектировщиками, усиленно стремящимися снизить производственную себестоимость продукта, и маркетологами, которые часто отказываются даже рассматривать предложения о снижении затрат на сбыт и продвижение продукции к конечному потребителю. Взаимное непонимание может достичь опасных пределов, если не будет вовремя погашено, а еще лучше – предотвращено руководством.

В заключение целесообразно отметить те плюсы системы таргет-костинг , которые делают ее эффективным средством предпроизводственной оптимизации затрат.

Во-первых, при использовании этой системы вся производственная деятельность предприятия координируется и контролируется в соответствии с важным стратегическим ориентиром – целевой себестоимостью.

Во-вторых, таргет-костинг прекрасно совмещается с бюджетированием, планированием прибыли, формированием центров ответственности, различными стратегиями ценообразования и оценочными процедурами. Следует отметить, что таргет-костинг прекрасно интегрируется в стратегический управленческий учет – относительно новое и перспективное направление.

В-третьих, концепция таргет-костинг существенно отличается от популярного метода стандарт-кост . Последний используется, в основном, для контроля затрат и оценки результативности, а таргет-костинг в первую очередь поддерживает стратегию снижения затрат на стадии проектирования продукта, то есть является стратегическим, а не сугубо операционным инструментом.

В-четвертых, безусловно положительной характеристикой таргет-костинг является фокусирование внимания на внешних (рыночных), а не исключительно на внутренних факторах.

Перечисленного вполне достаточно, чтобы понять ценность данной системы и подумать о возможности внедрения этой концепции в отечественную практику учета. Таргет-костинг , является действенным способом в инструментарии современного менеджмента, который может оказать существенную помощь предпринимателям в организации эффективного производства.

Система таргет-костинг (Target Costing, ТС)

Система таргет-костинг - это неделимая концепция управления, помогающая организации проводить стратегическую политику снижения затрат путем внедрения комплекса мероприятий, направленных на планирование производства, предупредительный контроль издержек и калькулирование целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями. Отдельные авторы называют данную концепцию «тагет- костинг» .

Система таргет-костинг используется преимущественно в инновационных отраслях Японии, в известных американских и европейских компаниях: Daimler/Chrysler, Procter & Gamble, и др., где постоянно разрабатываются новые модели и виды продукции.

В отечественной практике бухгалтерского учета и отчетности эта концепция не получила распространения вследствие следующих причин:

• - противоречит философии производственного учета в России;
• - не учитывает особенности технологии и организации производства, которые определяют специфику формирования себестоимости в различных отраслях промышленного производства;
• - не объективна в условиях инфляции и экономического кризиса .

Принципами системы таргет-костинг являются: «1) постоянная ориентация на требования рынка и клиентов; 2) калькуляция целевых затрат для новых продуктов, а также их составных частей, позволяющих достичь желаемой, заранее заданной прибыли при существующих рыночных условиях; 3) учет влияния на себестоимость продукции пожеланий потребителей по качеству и срокам изготовления продукции; 4) использование концепции жизненного цикла продукта» .

В настоящее время система таргет-костинг является неотъемлемой частью бизнес-стратегии любой лидирующей компании, что обусловлено такими внешними факторами, как высокая изменчивость рынков и технологий, смещение рыночного спроса от стандартных продуктов к товарам-новациям, использование новых управленческих технологий, ориентированных на поведение и предпочтения потребителей.

Система явилась объектом исследования многих авторов и достаточно хорошо раскрыта в отечественной литературе . Так, например, по мнению Я.В. Соколова, «...ее продуктом является прогнозная себестоимость проектируемого или улучшаемого изделия в соответствии с целевыми параметрами. Задаются границы будущей цены и размер нормы прибыли изделия, исходя из которых осуществляют поиск конструкции, материалов, технологии, позволяющих выйти на необходимую величину затрат». Данная калькуляционная система эффективна в сочетании с функционально-стоимостным анализом» .

Важнейшей особенностью системы таргет-костинг является поддержка стратегии снижения затрат еще на начальной стадии проектирования продукта. Именно на данной стадии, во-первых, определяется необходимый с позиции покупателя дизайн продукта; во-вторых, маркетинговые исследования позволяют определить ожидаемую в будущем цену продукта, называемую целевой (прогнозной) ценой. Схематично процесс целевого калькулирования представлен на рис. 2.3.3.1.

Основной принцип таргет-костинга - совместная реализация функций маркетинга и проектирования, при которой первичным для компании при разработке концепции нового продукта является определение его как набора необходимых потребителю рыночных ценностных свойств, за которые тот готов платить.

Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований и является ожидаемой рыночной ценой. В основу концепции ценообразования положено определение себестоимости продукции как функции от цены (рис. 2.3.3.2).

Рис. 2.3.3.1.

Традиционная формула ценообразования, основанная на затратном принципе, была трансформирована в функцию себестоимости. Это простое решение позволило получить прекрасный инструмент превентивного контроля и экономии затрат еще на стадии проектирования .

Рис. 2.3.3.2.

Для определения целевой себестоимости продукции из ожидаемой рыночной цены вычитается величина прибыли, которую хочет получить фирма. Это - ключевой показатель таргет-костинга, являющийся отправной точкой производственного планирования. Так, американская концепция усовершенствования продукта строится по формуле: Проектирование - Себестоимость - Перепроектирование и предусматривает, что первичным процессом являются инженерные усовершенствования, приводящие к снижению затрат. Японский подход к усовершенствованию производства, выразителем которого и является таргет- костинг, строится по формуле: Себестоимость - Проектирование - Себестоимость.

Определив целевые допустимые затраты, компания рассчитывает текущие затраты как сумму необходимых издержек, с которыми может быть произведен новый продукт при его настоящем дизайне и существующем (или предполагаемом) способе производства. Если текущие затраты значительно превышают целевые, то для их сокращения и осуществляют проектирование. Все сотрудники, по мнению К. Редченко, связаны одной целью - ликвидировать разницу между сметной и целевой себестоимостью .

Разность между допустимыми и текущими затратами показывает компании, насколько необходимо сократить затраты, чтобы достигнуть установленных целей. Все цели по снижению затрат делятся на два типа- достижимые и недостижимые. Достижимые цели составляют основной объект таргет-костинга. Решающую роль в реализации достижимых целей играют стоимостный инжиниринг, контроль качества, дизайн производства и сборки.

При падении цены на рынке, по мнению Т.А. Пузыня, компания обязана проводить совершенствование технологии производства . При этом определяют набор техник, которые приведут к реализации достижимых целей, и оценивают экономию затрат при их реализации. Процесс перепроектирования может повторяться многократно, пока не исчезает разность между целевыми и текущими затратами. Если в результате работ все же выясняется, что целевые затраты не могут быть достигнуты, это служит сигналом для отказа от продукта или проекта. Разность между текущими затратами и экономией затрат после выполнения достижимых целей по снижению затрат составляет целевые затраты по производству нового продукта, представляющие собой его окончательную себестоимость. Если затраты на производство и реализацию выходят выше рыночной цены, то исследования просто приходится начинать сначала .

Таким образом, компания в результате поиска новых организационно-технических мероприятий определяет оптимальный способ производства: менеджеры находят нестандартные производственные решения; технологический процесс, начиная с замысла нового продукта, приобретает инновационный характер, не выходя за рамки установленных затратных ограничений .

Если после неоднократных модификаций пробного проекта сметная себестоимость не превышает целевую, то оформляется конечный вариант проекта, который передается в отдел производства. Для каждой компоненты продукта в пределах целевых стоимостных ограничений определяются способ производства, необходимое оборудование, материалы и полуфабрикаты, принимаются решения по выбору поставщиков. После того, как оптимальный вариант технологии разработан, изготавливают опытный образец, оформляют и передают в производственный отдел окончательный проект. В первые месяцы производства фактические затраты обычно превышают целевые вследствие ошибок в процессе освоения новой модели или технологии, но они своевременно выявляются и ликвидируются.

Таблица 2.3.3.1

Преимущества и недостатки системы таргет-костинг

Главное правило таргет-костинга состоит в том, чтобы поставленные цели никогда не нарушались. Это ограничивает возможности фирмы вносить корректировки в процесс производства и дизайн продукта в тех периодах, когда продукт уже будет производиться; единственное исключение допускается, если в результате усовершенствования функциональных характеристик произойдет значительное увеличение продажных цен.

Таким образом, таргет-костинг выступает в качестве эластичного инструмента управления финансами и производством и является отличным средством предпроизводственной оптимизации затрат в инновационных отраслях. Эта концепция не является только инструментом управленческого учета, а скорее, синтезом методов маркетинга, инжиниринга, контроллинга. Кроме того, нормативы, разработанные в системе таргет-костинга, являются основой для организации бюджетирования, учета по центрам ответственности, стратегического управленческого учета, ценообразования.

Рассмотрев сущность, цели и последовательность действий по реализации положений системы таргет-костинг, обобщим ее преимущества и трудности внедрения (табл. 2.3.3.1).

Успешное внедрение системы таргет-костинг в организации во многом зависит от налаженного взаимодействия между разными подразделениями и работниками; коллектив должен быть единой командой, осведомленной и воспринявшей цель своей совместной работы, действующей как единое целое .

Таким образом, таргет-костинг является эффективным инструментом современного менеджмента, который вынуждает организацию постоянно совершенствовать технологию производства и управления, т.е. внедрять инновации на практике.

Система «Таргет-костинг» (Target Costing) разработана в Японии в 1960-х гг.1 специалистами по производственному менеджменту и управленческому учету на базе американской системы TQM (Total Quality Management).

Разработка и развитие системы были вызваны резким обострением конкуренции и необходимостью обеспечения заданного финансового результата до начала освоения производства новых видов продукции. Полномасштабное применение системы «Таргет-костинг» началось в промышленных корпорациях США в конце 1980-х гг. на базе японской модели, которая к тому времени была достаточно разработана и апробирована на практике. «Таргет-костинг» - это целостная концепция управленческого учета, формирующая стратегию управления себестоимостью продукта на стадии его разработки, позволяющая осуществлять калькулирование целевой себестоимости с учетом действующих рыночных условий и интегрирующая функции планирования, создания и производства новых продуктов.

Главная цель системы - определение величины затрат и возможности их снижения на стадии проектирования продукции. Таким образом, «Таргет-костинг» является стратегическим инструментом управления затратами, который предназначен для управления себестоимостью новой (инновационной) продукции.

Ключевой идеей системы является принципиальное изменение подхода к взаимозависимости категорий «цена», «себестоимость» и «прибыль». Взамен традиционного соотношения.

Цена = Себестоимость + Прибыль

предлагается качественно иное:

Себестоимость = Цена - Прибыль.

1 Следует заметить, что упрощенные формы подобной системы применялись с конца 1950-х гг.

В компании General Electric.

Основой реализации такого подхода служит ряд предпосылок:

¦ определение возможной продажной цены, основой прогнозирования которой являются предварительные маркетинговые исследования;

¦ расчет величины ожидаемой прибыли (при условии достижения заданного объема продаж), которая является минимально приемлемой для освоения новой продукции и ее продвижения на рынок.

В соответствии с логикой системы «Таргет-костинг» кардинально изменяется система приоритетов: расчетной целевой величиной становится себестоимость новой продукции, устанавливается ее нормативный уровень, который не может быть превышен при разработке, выпуске и продаже новой продукции. Применяемый подход направляет деятельность всех подразделений (конструкторских, технологических, маркетинговых и др.), занятых созданием и продвижением нового продукта, на достижение главной цели всей системы - обеспечения условий сохранения (недопущения превышения) заданного уровня затрат. Таким образом, в системе «Таргет-костинг» проектирование конструкции и потребительских свойств новой продукции и управление себестоимостью являются неотделимыми взаимосвязанными элементами единого процесса создания нового товара. Основная задача менеджеров, работаюших в системе «Таргет-костинг», - уделить максимальное внимание составу и уровню издержек на стадии проектирования новой продукции, что превращает эту систему из операционного в стратегический инструмент управления затратами.

Еще по теме Система «Таргет-костинг»:

1. 2. Соотношение системы права, системы законодательства, правовой системы и системы юридических наук
2. 3 Понятие системы. Классификация систем. Организация как открытая система
3. §5. Соотношения системы права, системы законодательства и системы юридических наук
4. § 39. Классификация договоров в отдельных видах. - Римская классификация. - Система прусского закона, французского и австрийского кодекса. - Система русского свода. - Система настоящего изложения

Таргет-костинг (target costing) переводится с английского как управление на основе целевых затрат. Таргет-костинг следует рассматривать не как технику расчетов, а скорее как способ оптимизации продукта.

Существенное организационное условие для использования в работе таргет-костинга заключается в тесном сотрудничестве опытно-конструкторского бюро с другими подразделениями предприятия. Если продукт разрабатывается и производится в расчете на анонимного покупателя, то большое значение приобретает сотрудничество с отделом маркетинга.

Если же решено разработать новый продукт, то следует создать межфункциональную рабочую группу экспертов по целевым затратам. Такая рабочая группа образуется в первую очередь из сотрудников опытно-конструкторского бюро, службы маркетинга, отдела качества, производственных подразделений и службы контроллинга. В рамках групповой работы используются справочники, пособия, методы и данные, применяемые в различных областях: структурирование функции качества (Quality Function Deployment), таблицы стоимости продукта, расчет затрат по процессам и т.д.

С их помощью определяются соответствующие рамки целевых затрат, совокупные целевые затраты распределяются по отдельным узлам и компонентам продукта (). Таким образом, возникают наглядные структуры целевых затрат. Основной девиз при этом таков: лучше сразу, на раннем этапе определить реальные размеры затрат, чем потом детально разбираться в них.

Чтобы удержать целевые затраты в заданных рамках, все более становится необходимым вовлечение субподрядчиков в рабочую группу по целевым затратам. Субподрядчикам необходимо предоставлять реально достижимые планы по целевым затратам. В случае необходимости допускается также совместное обсуждение затрат.

Применение метода таргет-костинга

Применение метода таргет-костинга обусловлено новым видением проблемы. В центре внимания оказывается вопрос о том, какова допустимая цена продукта. Для того чтобы ответить на данный вопрос, необходимо хорошо знать рынок или возможную цену продажи продукта на рассматриваемом рынке (целевую цену). Допустимые затраты = целевая цена - желаемая прибыль.

Чтобы в процессе возникновения продукта определить заданные целевые затраты, необходимо из целевой цены вычесть так называемую целевую прибыль (желаемую маржу прибыли). Полученные таким образом допустимые затраты являются верхней границей затрат. Ее нельзя переходить, поскольку в противном случае либо будет превышена допустимая цена, либо желаемая маржа прибыли станет слишком маленькой.

Затем производится сопоставление указанных допустимых затрат, например, с затратами на опытно-конструкторские работы и производство. На практике заданный уровень допустимых затрат будет находиться ниже затрат, которые обычно рассматриваются как реально достижимые. Поэтому на уровне подразделений производится встречный расчет того, каковы будут затраты, если продукт изготавливается без использования нововведений и на базе существующих технологий и методов.

Рассчитанные таким способом затраты называются прогнозируемыми затратами (дрифтинг-затраты). Указанные затраты, прогнозируемые профильными подразделениями, будут, как правило, выше, чем заданные допустимые затраты.

На следующем этапе разница между прогнозируемыми и допустимыми затратами или отдельные составные части прогнозируемых затрат анализируются более подробно, например:

• на узел x требуется 40% от совокупных затрат на изготовление. Почему?
• Почему для производства необходима именно данная технология / применение именно данных станков?

В результате обсуждения указанных вопросов руководство предприятия и профильные подразделения устанавливают цель по затратам, реально достижимую в дальнейшем и ориентированную на достижение целей всего предприятия.

• «Доля затрат на узел x должна составлять в будущем только 25% от совокупных затрат изготовления».
• «Узел y можно было бы в будущем изготавливать и на другом оборудовании предприятия».

Указанная цель по затратам будет находиться, как правило, в стоимостном выражении между прогнозируемыми и допустимыми затратами.

Важно и то, почему английское словосочетание target costing переводится в данном случае как управление на основе целевых затрат. Таргет-костинг следует рассматривать не как технику расчетов, а скорее как способ оптимизации продукта. В фокусе оптимизации находятся в первую очередь затраты. Однако они являются лишь выражением, например, неправильно выбранного принципа конструирования, слишком строгих допусков, ошибочно выбранных материалов, завышенной функциональности и т. п.

Кроме того, путем установления целевых затрат руководство может управлять темпами инновации отдельных продуктов.

Этапы конструирования

1. Выявление пожеланий покупателя в результате обсуждения заказа или анализа рынка.

2. Выявление возможностей улучшения продукта с учетом пожеланий покупателя / требований рынка:

• наш продукт покупается, если затраты на замену изношенных деталей (обслуживание) и т. д. составляют максимум __ немецких марок;
• наш продукт покупается, если срок амортизации составляет максимум __ лет.

3. Установление цели по затратам:

• благодаря снижению производственной себестоимости до __ немецких марок максимальный срок амортизации для покупателя составляет 1,5 года.

4. Разделение цели по затратам. Технические продукты состоят, как правило, из различных узлов и деталей. Доля отдельных узлов и деталей в совокупной стоимости продукта составляет различную величину. Например, доля силового привода в производственной себестоимости составляет 40%, а доля корпуса всего лишь 6%.

На основе такой количественной оценки могут быть определены различные направления снижения затрат. 10-процентное снижение затрат на силовой привод приводит к снижению производственной себестоимости уже на 4%. Поэтому прежде чем исследовать корпус с точки зрения поиска более благоприятной в отношении затрат альтернативы, сделаем это сначала применительно к силовому приводу.

5. Поиск решения. В отношении узлов, определяющих основные затраты, необходимо проработать следующие вопросы:

• Можно ли заменить детали покупными?
• Можно ли усовершенствовать производственный процесс с помощью конструктивных изменений?
• Можно ли увеличить долю использования стандартных деталей?

6. Проведение конструкторских, производственных и испытательных работ.

Если схематически изобразить процесс управления по целевой себестоимости (таргет-костинг), можно увидеть, что "движение" к целевой себестоимости - двустороннее (рис.).

Рис. Процесс управления по целевой себестоимости (таргет-костинг).

С одной стороны, правильно определить целевую себестоимость изделия или услуги невозможно без глубокого маркетингового исследования текущего состояния рынка и его перспектив, а с другой - приведение сметной себестоимости в соответствие с целевой себестоимостью предполагает наличие управленческого таланта у менеджеров, инженерной смекалки у проектировщиков и аналитического мышления у бухгалтеров - специалистов по управленческому учёту. Все эти люди связаны одной целью - ликвидировать разницу между сметной и целевой себестоимостью.

Как же определить, на сколько же следует сократить издержки, чтобы получить желаемое? Количественное вычисление величины целевого сокращения затрат осуществляется в четыре этапа:

1. Определение возможной цены реализации за единицу (элемент) рассматриваемой продукции или услуги.
2. Определение целевой себестоимости продукции (за единицу и в целом).
3. Сравнение целевой и сметной себестоимости продукции для определения величины необходимого (целевого) сокращения затрат.
4. Перепроектирование продукта и одновременное внесение улучшений в производственный процесс для достижения целевого сокращения затрат.

Рассмотрим цифровой пример, иллюстрирующий вычисления, обычно производимые для достижения целевого сокращения затрат. Ниже приведены данные, необходимые для подсчётов.

Как видим, ожидаемая рыночная цена за единицу продукции составляет 50,00 грн., а целевая норма прибыли - 20%. Мы планируем ежегодно продавать 10000 единиц продукции и по предварительным подсчётам сметная себестоимость запланированного объёма продаж составляет 475,0 тыс. грн.

Несложные подсчёты показывают, что целевая себестоимость единицы продукции равняется 40,00 грн. (50,00 - 50,00 ? 0,2), а для запланированного годового объёма продаж - 400,0 тыс. грн. (40,00 ? 10000).

Разница между сметной и целевой себестоимостью составляет ни много, ни мало - 55,0 тыс. грн. (455,0 - 400,0). Именно эту сумму следует "сократить" любыми доступными средствами, не опуская, однако, планку качества продукции.

Указанную задачу "сокращения" легкой не назовёшь. Поэтому для того, чтобы система таргет-костинг заработала в полную силу, на предприятии должна быть создана высокоорганизованная и высокопродуктивная команда, объединённая общей целью.

Успех с помощью системы таргет-костинг - реальность

Список компаний, успешно применяющих таргет-костинг в разных отраслях промышленности, достаточно велик, чтобы рассматривать его весь; поэтому остановимся лишь на некоторых характерных примерах .

Ранее мы уже упоминали, что особенно хорошо таргет-костинг прижился в японской автомобилестроительной отрасли. Например, корпорация Nissan уже двано испрользует таргет-костинг для одновременного достижения двух целей: предоставления покупателям качественных автомобилей и получения целевой прибыли для своих акционеров. Система таргет-костинг помогает специалистам Nissan контролировать производственные затраты ещё на стадии разработки продукта, когда намного легче вносить изменения в дизайн автомобиля и его комплектацию, чем на стадии производства.

Интересен также опыт внедрения системы таргет-костинг в американских корпорациях. Как уже указывалось ранее, первые попытки внедрения таргет-костинг в США относятся к концу 1980-х годов. Возьмём, к примеру, корпорацию Chrysler, которая одной из первых заимствовала японский опыт и добилась значительных успехов.

В 1990 г. Chrysler оказался в непростой финансовой ситуации. Прибыль падала, выручка от продаж уменьшалась, а рыноная стоимость акций упала до 10 долл. за одну акцию. В это же время японская автомобильная индустрия развивалась очень динамично, а японские компании активно проникали на американский рынок.

Руководство Chrysler решило, что пробил час для решительных изменений и в их компании. Среди многих других новшеств менеджеры Chrysler изучили и внедрили систему таргет-костинг, которая уже много лет успешно использовалась конкурирующими японскими компаниями. Таргет-костинг начали использовать в процессе проектирования и разработки практически всех новых моделей, включая и новый небольшой автомобиль Neon, предназначенный для покупателей с невысокими доходами. Результат использования системы таргет-костинг был просто поражающим: модель Neon признали лучшим автомобилем 1994 года, она была разработана в рекордно короткие сроки (от момента выработки концепции до вывода продукта на рынок прошёл всего 31 месяц), соответствовала высочайшим требованиям экологической безопасности и - что самое главное! - была единственной моделью в классе небольших дешёвых автомобилей, котрая оказалась прибыльной.

Таким образом, результат от использования системы таргет-костинг превзошёл даже самые смелые ожидания. Всего через пять лет после внедрения таргет-костинг прибыли корпорации Chrysler значительно возросли, а рыночная цена акций подскочила с отметки 10 долл. за одну акцию в 1990 г. до 54 долл. за акцию в 1995 г.

Подобно руководству Chrysler, высший менеджмент компании General Electric в начале 1990-х годов столкнулся с проблемами в производстве реактивных двигателей, спрос на которые упал и прибыль резко уменьшилась. Руководство General Electric приняло решение о внедрении системы таргет-костинг (японского образца) в 1993 г. С самого начала менеджеры установили контакт со своими клиентами - авиакомпаниями, чтобы выяснить, как бы лучше перепроектировать двигатели и уменьшить их стоимость. Вскоре выяснилось, что двигатели для Boeing-747 и Boeing-767 можно делать без коллектора, так как клиенты полагали, что стоимость коллектора (10 тыс. долл.) значительно превышает его полезность.

Подобных примерв можно привести великое множество и каждый из них - свидетельство практической пользы таргет-костинг. Эта концепция, которую некоторые исследователи называют "стратегией, приводимой в действие рынком" , по большому счёту оправдывает своё стратегическое предназначение.

Внедрение таргет-костинг - нужно и можно, но … осторожно

В принципе, применение системы таргет-костинг технически не так уж сложно, чтобы стать невозможным для отечественных предприятий. Главная преграда состоит в другом: для успешного внедрения тагрет-костинг в организации должно быть налажено тесное взаимодействие между разными подразделениями и работниками; коллектив должен быть единой командой, осведомлённой и воспринявшей цель своей совместной работы, действующей как единое целое. Разбалансированность внутреннего механизма, амбициозные действия спорящих за влияние менеджеров "a-ля лебедь, рак и щука", неадекватная корпоративная культура - вот главные симптомы неблагополучной организации, в которой внедрение таргет-костинг практически с самого начала обречено на провал.

Анализируя опыт использования таргет-костинг японскими и западными компаниями, можно выделить ещё несколько "подводных камней", которые могут стать препятствием к реализации замыслов руководства организаций, решивших внедрять эту концепцию у себя.

Во-первых , время разработки нового продукта может неоправдано увеличиваться из-за многочисленных итераций в процессе перепроектирования. Поэтому всегда нужно знать, когда следует остановиться и прекратить исследования, ведь далеко не всякий задуманный продукт можно приспособить к рыночным условиям.

Во-вторых , неумелое применение концепции таргет-костинг может негативно сказываться на людях, находящихся под постоянным прессингом своих руководителей, стремящихся во что бы то ни стало достичь целевой себестоимости. Управленческое рвение менеджеров должно быть ограничено, иначе явный и неявный саботаж со стороны подчинённых будет просто неизбежен.

В-третьих , могут возникнуть конфликты между проектировщиками, усиленно стремящимися снизить производственную себестоимость продукта, и маркетологами, которые часто отказываются даже рассматривать предложения о снижении затрат на сбыт и продвижение продукции к конечному потребителю. Взаимное непонимание может достичь опасных пределов, если не будет вовремя погашено, а ещё лучше - предотвращено руководством.

Указанные негативные моменты всё же не следует воспринимать как неустранимое зло. Каждый недостаток организации может быть устранён, если он вовремя идентифицирован и осознан именно как устранимый недостаток. Нужно лишь немного воли к переменам …

Заключение: "изюминки" таргет-костинг

В чём же состоят те "изюминки" системы таргет-костинг, которые делают её прекрасным средством предпроизводственной оптимизации затрат в инновационных отраслях?

Во-первых , в концепции таргет-костинг маркетинг словно "накладывается" сверху на управленческий учёт, т.е. функции маркетинга и проектирования реализуются совместно, а на "выходе" системы получается продукт, имеющий максимально отвечающие ожиданиям потребителей характеристики и наиболее вероятную цену реализации. При использовании системы таргет-костинг вся производственная деятельность предприятия координируется и контролируется в соответствии с важным стратегическим ориентиром - целевой себестоимостью.

Во-вторых , таргет-костинг прекрасно совмещается с бюджетированием, планированием прибыли, формированием центров ответственности, различными стратегиями ценообразования и оценочными процедурами. Вообще следует отметить, что таргет-костинг прекрасно интегрируется в стратегический управленческий учёт - относительно новое и перспективное направление управленческого учёта.

В-третьих , родившиеся в Японии концепция таргет-костинг существенно отличается от популярного американского метода стандард-кост, известного у нас в стране благодаря многочисленным переводам американских учебников по управленческому учёту. Стандард-кост используется в основном для контроля затрат и оценки результативности, а таргет-костинг в первую очередь поддерживает стратегию снижения затрат на стадии проектирования продукта, то есть является стратегическим, а не сугубо операционным, инструментом.

В-четвёртых , безусловно положительной характеристикой таргет-костинг является фокусирование внимания на внешних (рыночных), а не исключительно на внутренних факторах. Таргет-костинг обеспечивает отделу маркетинга неплохие возможности принимать решения не только на основе изначально заданного уровня издержек, но и на основе параметров рыночного окружения.

В-пятых , таргет-костинг помогает мотивировать ориентированное на рынок поведение сотрудников, указывая на допустимую с точки зрения рынка себестоимость, которая должна быть осознана, если компания хочет оказаться прибыльной в условиях конкуренции. В своё время в японских компаниях таргет-костинг внедрялся скорее с целью мотивации своих сотрудников, чтобы те действовали в соответствии долгосрочными стратегиями, чем с целью обеспечения топ-менеджеров точной и детальной информацией о прибыли, целевых затратах и отклонениях.

Перечисленного, на наш взгляд, вполне достаточно, чтобы понять ценность таргет-костинг и подумать о том, а не внедрить ли эту концепцию у себя на предприятии. Конечно, такое решение требует глубокого анализа, но подумать всё же не мешает. Таргет-костинг - однюдь не "пятое колесо" в инструментарии современного менеджмента; это действенный способ предохранения от экономических неудач, который поможет бизнесмену сберечь деньги ещё до того, как они будут потрачены. Такая цель оправдывает затраченные на неё средства …